有這么一段有趣的文字：“每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負責公司的CFO，也沒邀請負責市場營銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團的HR總裁理查德·安東尼（Richard L.Antoine），閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績報告。”
無獨有偶，GE前HR副總裁康納狄，最核心的工作就是幫助韋爾奇管理好GE最核心的500名管理人員，甚至對他們的家庭、個人興趣等都了然于胸。聯(lián)想集團副總裁喬健女士某次訪談中曾經(jīng)提到，在拜訪IBM的HR副總裁時，對方談到自己的核心工作就是幫助CEO管理好最核心的200多個領導者。
很顯然，這些最頂尖的CHRO，承擔的就是“組織部長”的角色。有沒有一點“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺？讓我們也來看看理查德對拉姆·查蘭《分拆人力資源部》一文的回應。
讓人力資源職能保持一個整體——作為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴
贊成業(yè)務導向但不贊成幾個結論
拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的文章，突出了對企業(yè)HR部門的關鍵要求：聚焦于戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略性價值。他宣稱，絕大多數(shù)HR部門沒能做到這一點，因此建議將HR部門一分為二。我很贊成HR領導者必須業(yè)務導向，運用他們的才智幫助CEO推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是我不贊成“絕大多數(shù)HR領導人都沒能做到”這一結論；并且我認為他的建議沒有價值。
很多CHRO已經(jīng)扮演了CEO的戰(zhàn)略伙伴角色
我認為，絕大多數(shù)HR領導者都是CEO和業(yè)務單元領導者的戰(zhàn)略伙伴。他們能夠識別業(yè)務成功所需的員工技能，他們能夠為公司招攬和培養(yǎng)人才，他們能夠設計高效的組織，他們能夠推動敏捷和快速響應（客戶需求）的文化建設，他們能夠領導變革。我這樣說是有數(shù)據(jù)支撐的。前不久財富100強CEO中的12位參加了由美國人力資源學會組織的、面向新CHRO的年會。他們毫無例外地都談到了自己與CHRO間的伙伴關系，并且認為他們的CHRO在協(xié)助自己實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)業(yè)務成果方面發(fā)揮了關鍵作用。
僅僅調(diào)整架構不解決問題
我當然相信有些HR領導者并沒有達到這些CEO所提出的高標準，也達到不了拉姆·查蘭所引用的某些CEO與董事會提出的標準。這些HR領導者應當被替換掉——企業(yè)需要更優(yōu)秀的CHRO。但是只靠在短期內(nèi)進行HR部門的架構調(diào)整是解決不了問題的。
HR有業(yè)務經(jīng)驗最好，但不是必要條件
拉姆提到，有效的HR領導，即使不是全部，也是多數(shù)都需要擁有在“一線運營”的工作經(jīng)歷。作為一個擁有25年供應鏈管理職業(yè)生涯的人，我同意這一點。但是，如果有運營管理或?qū)p益負責的相關工作的三年經(jīng)驗，通常也是同等有效的。事實上，有一些擔任HR領導人和業(yè)務伙伴沒有這種一線經(jīng)驗，但也是公認的高績效HR領導者，因為他們（雖沒有一線經(jīng)驗但也）同樣非常清楚HR與業(yè)務保持一致的重要性。所以說，一線經(jīng)驗既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實會有不少幫助。
一分為二不可行，影響HR整體解決方案的設計和實施
至于拉姆說提的“解決方案”——將人力資源部分為行政人力資源（HR-A）和領導力與組織人力資源（HR-LO）——絕對不是一個可行的方法。HR領導人要想為業(yè)務提供最佳支持，就必須承擔全面的人力資源管理責任。設想一下，在領導力與組織人力資源（HR-LO）職能下，HR領導要設計一個關于組織的解決方案，但是“薪酬與福利”卻是由行政人力資源（HR-A）負責的——這必然是一個難以操作的分拆方案（順帶說一下，“領導力與組織人力資源部”，這恐怕很難成為一個胸懷大志的人所渴望的頭銜吧）。另外，他所提出的“由財務職能來領導分拆后的一個或兩個人力資源部門”這個建議也是有問題的，因為這兩個職能所需要的技能組合是不一致的，與財務職能所承擔的責任也是有矛盾的。
查蘭提到的行政性工作已經(jīng)通過外包實現(xiàn)
在過去的十年中，許多人力資源部門已經(jīng)進行了重組，變得更加有效、更加以業(yè)務為導向。很典型的是，這些人力資源部門設置了HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）的組織結構，HR人員直接與業(yè)務單元領導及職能部門的領導人一起工作。同時并行設立的還有卓越人力資源中心（如人才招攬，組織設計，能力發(fā)展，領導力訓練，變革管理等），它負責發(fā)展具有領先優(yōu)勢的組織能力。
最后一點，拉姆所提到的行政事務性工作中的大部分已經(jīng)被轉移給集中處理部門或者已經(jīng)實行了服務外包。這種業(yè)務流程外包使得HR領導能夠從中脫身，獲得更多的時間和精力來考慮如何為業(yè)務部門提供精英人才、高效組織以及恰當?shù)莫剟铙w系。
拉姆的本意是要激發(fā)有積極意義的辯論
在與拉姆溝通后，我知道他是想要激發(fā)出有積極作用的辯論。在這一點上，他無疑是成功的。盡管我非常尊重和佩服拉姆為人力資源專業(yè)所做出的許多貢獻，但我必須聲明我的觀點：他的“分拆人力資源部”的解決方案是錯誤的。
