你有創(chuàng)造力嗎？
曼弗雷德。凱茨。德。弗里斯在《至高無上的囚徒》一書中，曾經(jīng)對(duì)富有創(chuàng)造力的人總結(jié)了他們的特征。
求知欲旺盛。
直覺靈敏（直覺也是一種推理形式，依靠的是不同尋常的信息渠道）。
因?yàn)橹庇X靈敏，所以對(duì)外界刺激非常敏感。別人無意識(shí)地忽略掉的事物，他們往往會(huì)注意到，之所以如此，一個(gè)原因就是，他們能夠應(yīng)對(duì)認(rèn)知復(fù)雜性，既能見到森林，又能見到樹木。
能從別人眼里的一團(tuán)亂麻中發(fā)現(xiàn)規(guī)律。
能夠內(nèi)化印象并制造關(guān)聯(lián)（即能夠把感知到的東西記在腦海，并把一些毫無關(guān)系的東西聯(lián)系到一起）。
極富遠(yuǎn)見，圍繞遠(yuǎn)期目標(biāo)行動(dòng)。
堅(jiān)定執(zhí)著，不怕冒險(xiǎn)。在不明真相的人看來，他們工作輕松，其實(shí)是因?yàn)樗麄兲崆白隽舜罅繙?zhǔn)備和籌劃。
真正富有創(chuàng)造力的人，高度容忍模糊性，不容易出現(xiàn)提前閉合（即不會(huì)在證據(jù)不足的情況下草率下結(jié)論，進(jìn)而看不到其他可能性）。他們可以忍受暫時(shí)擱置問題引起的緊張和懸疑。
但是，他們也容易焦慮，也許是因?yàn)樗麄兛偸菍?duì)自己制造的東西不滿意。
正如這些特征表明的那樣，富有創(chuàng)造力的人是個(gè)矛盾體：叛逆，與此同時(shí)也很敏銳。富有創(chuàng)造力的人，對(duì)所處行業(yè)的需求變化異常敏感。當(dāng)客戶對(duì)現(xiàn)狀不滿意，他們往往是第一個(gè)認(rèn)識(shí)到需要進(jìn)行變革的人。他們不僅會(huì)認(rèn)識(shí)到變革需要，而且會(huì)采取行動(dòng)實(shí)施變革。真正富有創(chuàng)造力的人就像希臘神普羅米修斯（“普羅米修斯”的意思是“先知先覺”）。富有創(chuàng)造力的人有時(shí)能夠預(yù)測(cè)未來。
自由聯(lián)想誰說普通人沒有創(chuàng)造力
是不是沒有創(chuàng)造力的人就要徹底放棄？ 別灰心一般人的創(chuàng)造力是可以通過訓(xùn)練加以提高的，比如，使用發(fā)散式（聯(lián)想式）思維而不是聚合式（分析式）思維。發(fā)散式思維，流暢性和靈活性要高很多，與創(chuàng)造力有關(guān)。
頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）——一群人各抒己見，暫時(shí)不對(duì)任何意見作出評(píng)價(jià)，以盡可能多地產(chǎn)生創(chuàng)意；
屬性列舉法（Attribute listing）——觀察分析事物或問題的屬性或特點(diǎn)，然后針對(duì)每項(xiàng)屬性或特點(diǎn)提出改良或改變構(gòu)想；
提喻法（Synectics）——以大量聯(lián)想為基礎(chǔ)，以不同事物之間的相同點(diǎn)或類似點(diǎn)為紐帶，充分調(diào)動(dòng)想象、直覺、靈感等功能，巧妙借助其他事物找到突破口；
橫向思考法（Lateral thinking）——不是過多地考慮事物的確定性，而是考慮多種選擇的可能性；關(guān)心的不是如何完善舊觀點(diǎn)，而是如何提出新觀點(diǎn)；不是一味地追求正確性，而是追求豐富性。
這些策略，彼此之間很難精確區(qū)分開來。它們似乎有一個(gè)共同點(diǎn)：暫停評(píng)判，防止提前閉合，鼓勵(lì)自由聯(lián)想。
試圖揭示創(chuàng)造力本質(zhì)的研究者指出，創(chuàng)造過程包含一系列步驟，可以分為明顯的幾個(gè)階段。第一個(gè)是準(zhǔn)備階段，收集相關(guān)信息；第二個(gè)是醞釀階段，琢磨所得信息，希望發(fā)現(xiàn)什么關(guān)聯(lián)，這個(gè)階段，無意識(shí)腦唱主角；第三個(gè)是明朗階段，可以想象阿基米德想出判斷王冠是否純金的方法后光著身子沖到錫拉丘茲的大街上大喊“找到了！”的樣子；最后一個(gè)是求證階段，檢驗(yàn)所做發(fā)現(xiàn)。
給“麻煩”保留點(diǎn)陽光
有一種悖論一直在企業(yè)中存在著，一面憂慮員工的創(chuàng)新意識(shí)不夠；一方面又在有意無意地壓抑員工創(chuàng)新的火花。
事實(shí)上這很好理解，在商業(yè)環(huán)境下，對(duì)于那些不喜約束的創(chuàng)造型人才而言，某種格雷沙姆創(chuàng)造力法則也許在起作用：不是劣幣驅(qū)逐良幣，而是墨守成規(guī)者驅(qū)逐標(biāo)新立異者。在很多組織，富有創(chuàng)造力的人被視作麻煩制造者，結(jié)果最后真的陷入麻煩而離開。
實(shí)際上，員工的創(chuàng)新是需要管理者精心培養(yǎng)的，鼓勵(lì)員工在工作中創(chuàng)新，同時(shí)也能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和員工工作的成就感。
環(huán)境靈活。高度拘泥于形式的環(huán)境往往會(huì)扼殺創(chuàng)造力。工作內(nèi)容不該規(guī)定得太死，員工不該困在同一崗位。任務(wù)互賴和工作輪換也是有用的；了解其他工作的細(xì)節(jié)，可以開闊眼界。跨領(lǐng)域項(xiàng)目組也是有用的。“越級(jí)”不該是個(gè)貶義詞，組織不該要求員工必須通過正式等級(jí)渠道進(jìn)行溝通。
獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)體系應(yīng)該挑出項(xiàng)目成功背后提供創(chuàng)意的人，認(rèn)可他們，讓他們從項(xiàng)目所得里提成，或者給予其他獎(jiǎng)勵(lì)，感激他們對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。然而，富有創(chuàng)造力的人并不是主要為了獎(jiǎng)勵(lì)而工作，看到自己的創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)，對(duì)他們重要得多。此外，讓貢獻(xiàn)創(chuàng)意的人參與行動(dòng)，能賦予他們很強(qiáng)的公平感。
接納多元化。為不服管的人留下一席之地。這些不服管的人也許會(huì)問一些令人不悅或不同尋常的問題，但是他們也有可能成為發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品利基或者想出更為有效的解決辦法的人。總體而言，多元化群體，決策時(shí)間也許更長(zhǎng)，但是得到創(chuàng)造性決策的可能性也更大。
冗余資源。組織應(yīng)該留有必要的冗余資源（財(cái)力、物力、人力），這很重要。最初看似不掙錢或者與組織愿景無關(guān)的項(xiàng)目，能夠獲得設(shè)備和資金嗎？這些資源容易獲得嗎？需要不斷為項(xiàng)目爭(zhēng)取資源和時(shí)間的人，思維不會(huì)多開闊，創(chuàng)造不出什么好東西。
允許犯錯(cuò)。不可以犯錯(cuò)的人，不會(huì)做決定，也不會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。富有創(chuàng)造力的人在這種環(huán)境下待不了多久。
信息透明。保密只會(huì)造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛圍不利于互幫互助，相反更可能引起鉤心斗角。這些因素，很多可以總結(jié)為“信任”。如果沒有信任感，如果人們?yōu)樽员６鴵?dān)憂，那么員工和組織之間的心理契約就會(huì)破裂。心理契約破裂，首先遭到扼殺的就是創(chuàng)造力。
歡迎變革。經(jīng)理人必須打造一個(gè)靈活多變的組織，也就是具有學(xué)習(xí)能力和變革能力的組織。沒有變革，就沒有創(chuàng)造力。
共享愿景。人們清楚地知道組織想實(shí)現(xiàn)什么嗎？目標(biāo)足夠清晰嗎？目標(biāo)也不該太過詳細(xì)，只需指出大方向。可以通過角色模型、導(dǎo)師和創(chuàng)新帶頭人指出大方向。
培訓(xùn)和教育。創(chuàng)造成果的出現(xiàn)也許看起來是意外的，但是事前往往經(jīng)過了多年的準(zhǔn)備和努力。當(dāng)然，其中總有運(yùn)氣成分，但是，正如像亞歷山大。弗萊明等人發(fā)現(xiàn)的一樣，越努力，就越幸運(yùn)。不僅需要充分準(zhǔn)備，而且需要愿意一次又一次嘗試，再多挫折也不怕。
提供挑戰(zhàn)。并且讓他們覺得自己對(duì)組織而言必不可少。高級(jí)經(jīng)理人必須知道怎么表達(dá)對(duì)創(chuàng)新的期望。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備支持員工提出的新想法，包括瘋狂的新想法。如果你設(shè)定高期望、提供必要的資源，員工就會(huì)試著把新想法付諸實(shí)踐。
