在績效考核中，管理者關注更多的是如何設計可量化指標以客觀衡量員工業績。然而，很多企業在實踐中發現，績效并不能總是說明實際付出——某位員工沒有很高的可量化業績，卻確實一直在兢兢業業工作;某位員工雖然產生了績效，卻并不是自己努力產生的，可能是剛好碰到市場好或外部環境好而已。這時候，被我們信奉的公平的量化考核恰恰引發了績效考核的不公平性。
光大銀行成都分行(以下簡稱光大成都分行)基于以上情況，探索在績效考核中加入“非業績”價值衡量，使績效考核從一維(數字)變為四維(辛苦度、規范度、貢獻度及信任度);對人的評價從“平面化”到“立體化”，令考核更人性，也更為全面和客觀。
指標從“唯業績”到“四維度”
通過績效考核真正對員工起到正向引導作用，提升企業績效，并有助于管理，這是很多企業實施績效考核的初衷。現實卻經常與初衷背道而馳，企業往往一不小心就掉進“為考核而考核”的陷阱，以至于有“績效主義害了索尼”的說法。問題到底出在哪里?
華恒智信在多年人力資源專業化管理咨詢實踐中發現，問題往往出在“以數字論英雄”的一維化考核指標設計上。可量化的業績考核指標對于生產要素較為單純的崗位，比如生產制造線上的員工的確能起到客觀、公正的評價作用，但是對于那些要依賴外部要素或者對資源要求比較多、對協同性要求比較高的崗位來說，僅以業績論貢獻就難免出現以偏概全、一葉障目的情況。
管理界越來越發現，企業對員工的評價體系不應當是單一的業績評價，應該是搭建包括業績評價、任職評價及崗位評價三部分的評價體系。
其中，業績評價是指以對組織的貢獻來體現多勞多得，解決的是同崗的不同人員做出不同績效差異的問題;任職評價是指根據人才崗位勝任能力要求的情況來做出評價，解決的是員工是否勝任崗位能力要求的問題;崗位評價則是不同崗位差異化評價，解決的是不同崗位在組織中的價值差異問題。這三項評價相輔相成，缺一不可。此外，企業在實施考核時關鍵的前提還是要努力建立起“干部能上能下，員工能進能出”的用人機制。
光大成都分行提出的頗具中國本土化特色的“行員綜合價值評價體系”正是這一觀點的實例。
案例背景：
光大成都分行跟業內大多數銀行一樣，從招聘人員開始就有非常明顯的業績指向，如新進人員能帶進多少客戶資源，入行后又能為銀行貢獻多少業績指標等，在進行員工績效考評時，自然也就有了十分集中的傾向，那就是“業績領先”。
因此，光大成都分行最初是采用傳統的平衡計分卡作為行員的績效考評工具。但在考核中發現，員工在自身崗位中所表現出的很多“軟性”的東西，并不能通過對業績的單一考核得以體現。比如對于某些崗位可能看不到員工做了太多的業績，但是他們非常忠誠，很少犯錯，評估體系該如何對他們做到公平?再比如，有些崗位需要完成很多跨部門合作、與客戶溝通等層面的工作，的確存在一些影響結果的客觀因素，那又怎么去評價這些崗位人員的表現?還有，領導交代給員工任務后是不是很放心，是不是需要提供很多協助才能完成，這其中的信任度又如何評價?
此外，對于銀行來說，業績固然重要，風險管控也很重要。金融行業除了注重市場拓展以外，更要重視內部管控，降低人為風險。而要降低人為風險，僅看業績結果是很危險的。“我們嘗試建立一個綜合的評價體系，考評員工在企業中可以發揮的作用，考評他們和企業的關聯度，發現和承認更多在平凡崗位上兢兢業業工作的‘德才兼備’的人。”
光大成都分行在充分調研以及與基層員工訪談的基礎上，將績效考核轉化為“四維度綜合評價法”。“四維度”即辛苦度、規范度、貢獻度及信任度。這四個維度概括了成都分行對員工在一個崗位上的工作負荷、掌握規章制度和專業知識技能的程度、業績指標完成情況，以及責任心、解決復雜問題的能力和企業對員工的信任程度等方面的全部內容。“而這套評價體系的真正用意則更多是提供一種“導向”，即引導員工向這4個方面綜合發展，更多地讓員工知道公司倡導什么，追求什么。”
實施這套評價體系以來，“光大成都分行在兩方面受益：企業文化更具人性魅力，員工‘崗位主人翁’意識更強，近年來關鍵人員流失率較小”。
筆者認為，光大成都分行提出的具有鮮明特色的“行員綜合評價體系”其實是“人才測評—保曼模型”在銀行業績效考核體系中本土化的一種表現形式。保曼模型認為：企業不僅要關注“業績”的考核(任務績效)，還應該關注“非業績”的，但也影響業績的周邊績效，周邊績效主要包括責任心、態度、信任度和工作的規范度等軟性“無形”指標。
光大銀行成都分行“四維”綜合評價體系中的“非業績”考核維度：辛苦度、規范度和信任度，實質上即為界定評價體系中任職評價內容的一種表現形式。將其引入銀行業績效考評體系，改善了商業銀行單一的以經濟增加值(EVA)為基礎的考評體系，尤其是對于銀行總行下屬的分行行員績效考評具有更強的適用性和合理性。
“立體化”考核需要機制保障
據筆者的了解和分析，光大銀行“四維綜合評價體系”之所以能夠在內部績效考評中成功運用，“考評委員會”發揮了重要的作用。光大銀行成都分行為了保證考評的公平性和全局性，每季度會進行一次考評，而且專門成立了“考評委員會”，其成員由各個業務線主管和人力資源部成員組成。當企業完成自上而下的第一輪考評后，“考評委員會”會對整體結果進行再次評估和確認，發揮有力的監督作用。在中國強調“以和為貴”的傳統文化背景下，企業內很容易形成表面上一團和氣，實際上“人和心不和”的情況，較中立的以監督為職責的“考評委員會”的成立非常有必要，這是“非價值”評估順利實施的基礎。
但是，光有“考評委員會”這個基礎還是不夠。筆者認為，只有在全行通過公開公平的競聘上崗，在員工和管理層的人才通道上實施規范的競爭淘汰機制，通過制度保障，使“四維綜合評價體系”在企業內持續發揮作用。如果沒有實現競聘上崗和建立規范的競爭淘汰機制，簡單地將該體系移植到企業的考評體系中，可能會導致“重和氣輕績效”等影響企業良性發展的現象。
據了解，光大銀行近年來不僅業績可觀，其關鍵人員流失率較小，這不能說完全是“四維度評價體系”的作用，但其摒棄金融系統“業績導向”主導的評估辦法，的確能激發更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識。這也可以說成是一種“發揮廣大人民群眾的積極性”，以全員績效提高替代“要精英要業績”的“拔尖”思維。
因此，筆者表示擔憂的一點是，“四維度評價體系”更多激勵的是基層員工的熱情，對于高層管理者可能并不適合。如果對于不同層級的員工有不同的評價側重點，如對銀行基層員工，以評價崗位責任和任職能力為主、以業績為輔;對銀行高層管理者的績效考評結構可以采用經濟增加值(EVA)考評為主、任職評價為輔的模式。這種根據評價對象特點選擇合適的評價方法，可能更能達到真正提高組織和員工績效的目的。
