對(duì)某些人來說，“板斧”是以去某個(gè)會(huì)議室的“傳票”的形式到來的，人力資源部的一位主管和職員正在那間會(huì)議室坐等他們的到來。對(duì)有些人來說，打擊就 是他們電子郵件收件箱中令人心驚膽戰(zhàn)的消息。還有人以小組為單位被告知星期一呆在家里，并讓他們打電話了解自己是否還保有工作。
裁員和解雇從來都很難達(dá)致目標(biāo)，但在這樣一個(gè)雇主試圖平衡諸多相互矛盾的議題的時(shí)代，“板斧”的揮動(dòng)方式則變得更加殘酷，也更加混亂了。被解雇的員工會(huì)在出門的時(shí)候順手牽羊偷竊專有資料嗎？解雇會(huì)有法律風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)l(fā)人身危險(xiǎn)嗎？“更友善”的方式對(duì)企業(yè)的效益有多大的影響呢？
不過人們往往問得不夠的問題是：有沒有一種解雇方式，可讓離開的人保全尊嚴(yán)，同時(shí)減少對(duì)留下的人帶來的附帶損害呢？很多管理專家認(rèn)為有，他們認(rèn)為，確實(shí)有更人性化的解聘方法，但人們往往不怎么采用。
“這個(gè)問題就像管理中的大部分問題一樣。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、沃頓商學(xué)院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli） 談到。“成本很容易測(cè)算，但采用人性化的方式解聘的收益卻很難評(píng)估。”他談到。“所以，如果你是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)——通常也是發(fā)號(hào)施令的人——你可能根本就 不會(huì)那么做。告訴他們‘這是正確的事情’并不能讓他們改弦更張。所以，一家公司在通過評(píng)估效益說服心存疑慮的財(cái)務(wù)總監(jiān)方面必須相當(dāng)老到，對(duì)通常對(duì)管理知之 甚少甚至一無所知的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，采用這種說服方法不失為一個(gè)好主意。”
沃頓商學(xué)院法律研究和商業(yè)道德教授詹尼斯·R.貝爾雷斯（Janice R. Bellace）談到，金錢是一個(gè)因素，但有時(shí)候，雇主只是想盡快擺脫痛苦。“就像一起事故一樣——糟糕的事情已經(jīng)發(fā)生了，我們只想盡快關(guān)門走人。但我認(rèn) 為，你不能那么做。每個(gè)人都知道這件事，而且他們會(huì)念念不忘。員工的感受很糟糕，這件事會(huì)讓他們對(duì)公司產(chǎn)生‘卸磨殺驢’的感覺。有人在這里已經(jīng)工作了10 年，可你卻像對(duì)待罪犯那么對(duì)待他們？其他員工會(huì)想到，‘這種事也會(huì)發(fā)生在我身上。’所以，他們對(duì)公司會(huì)形成不同以往的判斷。”
這也是芝加哥福特汽車公司（Ford）一間工廠發(fā)生的情形，最近，這間工廠的管理層用自動(dòng)語言電話裁掉了近100名員工。有人覺得這樣的電話只是個(gè)萬圣節(jié)惡作劇，所以，他們照常去裝配廠上班，可到了那里才發(fā)現(xiàn)，自己的工卡已經(jīng)不能用了。
敏感和自主權(quán)
最近的經(jīng)濟(jì)衰退確實(shí)給雇主思考如何處理裁員問題提供了大量的機(jī)會(huì)，或許，他們可以在這一方面有所改善。然而，在勞動(dòng)力市場(chǎng)終于顯示出不斷走強(qiáng)跡象的 時(shí)候，緊隨微軟公司（Microsoft）決定削減18,000位員工、惠普公司（Hewlett-Packard）10月宣布不久將削減55,000個(gè) 工作崗位之后，葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）本月也宣布將解雇數(shù)百位員工。
頂級(jí)高管的解雇費(fèi)有多少？以下是員工非自愿離職時(shí)每一年工作時(shí)間對(duì)應(yīng)的獲得解雇費(fèi)周數(shù)：
全球平均 3.48
中國(guó) 4.24
日本 4.05
荷蘭 4.02
新加坡 3.95
法國(guó) 3.90
瑞典 3.73
西班牙 3.64
德國(guó) 3.52
英國(guó) 3.51
比利時(shí) 3.50
加拿大 3.46
印度 3.38
意大利 3.36
墨西哥 3.27
巴西 3.23
美國(guó) 3.16
香港 3.10
瑞士 2.75
澳大利亞 2.69
全球的解雇政策，資料來源：睿仕管理（Right Management），2014
美國(guó)、瑞士、澳大利亞和香港的頂級(jí)高管解雇費(fèi)墊底。
設(shè)在佛羅里達(dá)州科勒爾蓋布爾斯（Coral Gables）的人才管理和組織發(fā)展咨詢機(jī)構(gòu)Inventive Talent Consulting的董事長(zhǎng)金姆·E.魯伊爾（Kim E. Ruyle）談到，有關(guān)解雇的實(shí)踐在最近幾年里只發(fā)生了很少的變化，其中既有企業(yè)更敏感的例證，也有更殘酷的例證。
“看起來好像變得更極端了，而且是在向好壞兩個(gè)極端發(fā)展。”他談到。“我想說的是，當(dāng)你解聘員工的時(shí)候不必走得那么遠(yuǎn)，不必用人們以前幾乎沒聽說過的電子郵件方式，可現(xiàn)在，你經(jīng)常能聽人們說到這種方式了。另一方面，人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)形成了一種共識(shí)，那就是：緩解這個(gè)問題的途徑是增加透明度，并盡可能提供自主權(quán)。”
魯伊爾補(bǔ)充談到，如果員工知道裁員即將到來，那么，公司可以就為什么要裁員進(jìn)行解釋。“在某些情況下，組織為團(tuán)隊(duì)賦能不只是讓他們做出聘用決策，而且要更進(jìn)一步，如果你必須縮減員工數(shù)量，可以讓團(tuán)隊(duì)集體決定他們是否會(huì)轉(zhuǎn)而采用每人工作時(shí)間更短的方式。”他談到。
魯伊爾談到，被解聘的員工會(huì)感到很無助，而在他們即將離去的時(shí)候給他們提供某些選擇，則是一條讓他們恢復(fù)自我控制力并減輕壓力的途徑。“即便他們得到了公司將在未來90天內(nèi)裁員10%的信息，你也可以為他們提供被裁員后的三種選擇，只是給人們某些選擇，就能大大減輕他們的壓力。”魯伊爾補(bǔ)充談到，可以為員工提供如何接收解雇費(fèi)和福利的選擇，離職時(shí)間的選擇，以及轉(zhuǎn)職就業(yè)服務(wù)的選擇。“組織為人們提供的任何選擇，都要讓人們更容易接受。”
尋找工會(huì)標(biāo)簽
多年前，很多雇主經(jīng)常采用更富人性化的方式解聘員工，但那些實(shí)踐往往是由工會(huì)合同規(guī)定的，但工會(huì)已日漸式微。舉例來說，“買斷”（buyouts）常常可以緩解沖擊，這種方式在有些行業(yè)依然在使用。員工通常可以獲得幾個(gè)月的薪酬外加福利，薪酬及福利的水平基于他們的供職年限確定。而在某些情況下，雇主則有權(quán)拒絕員工的“買斷”申請(qǐng)，公司擁有想讓誰留下、想讓誰離職的權(quán)利。
奧巴馬總統(tǒng)依然在說服國(guó)會(huì)通過《雇員自由選擇法案》（Employee Free Choice Act），這個(gè)法案也被稱為“Card-Check”法案，該法案可讓工會(huì)更容易組織起來，但是，這項(xiàng)法案反復(fù)受到共和黨立法委員的阻撓，看起來不太可能 很快成為正式法律。與此同時(shí)，工會(huì)的成長(zhǎng)前景同樣堪憂，這就意味著即使不是遙遙無期，但在相當(dāng)一段時(shí)間之內(nèi)，包括阻止解雇條款的集體勞資合同都不太可能在美國(guó)再次普及開來。
要想看到更友善的裁員實(shí)踐，去海外吧
在各種法規(guī)對(duì)雇主如何裁員和解聘有強(qiáng)制性規(guī)定的國(guó)家，員工往往更占上風(fēng)。在日本和法國(guó)，公司必須遭受幾個(gè)季度的經(jīng)濟(jì)損失之后，才能獲準(zhǔn)訴諸裁員手段。在荷蘭、哥倫比亞和中國(guó)，企業(yè)大幅裁員之前必須獲得政府的核準(zhǔn)。
自二戰(zhàn)以后，就解雇程序如何運(yùn)作的規(guī)定，德國(guó)擁有一套嚴(yán)格的法規(guī)體系和判例法。這個(gè)國(guó)家的法規(guī)與美國(guó)最普遍的情況形成了鮮明的對(duì)比：（美國(guó)采用的是）“自由雇用”（at-will employment）原則——這個(gè)典型的“奧威爾式”（Orwellian）短語中的“自由”只是雇主的自由，他們根本無需什么充分的理由就可以解雇任何人。與之相反的是，德國(guó)的工人簽訂的合同清楚說明了在什么情況下可以解雇他們。解雇費(fèi)延續(xù)的時(shí)間從四周到七個(gè)月不等，其長(zhǎng)短取決于員工在公司供職的時(shí)間，此外，員工被解雇之前，公司必須證實(shí)他們有嚴(yán)重不良行為。
當(dāng)公司停業(yè)時(shí)，裁員是不言自明的，“但對(duì)決定裁減員工的雇主來說，這個(gè)過程要復(fù)雜得多，而且也更具風(fēng)險(xiǎn)。”在法蘭克福執(zhí)業(yè)的律師霍爾格·托馬斯 （Holger Thomas）談到，他是WilmerHale律師事務(wù)所德國(guó)分支機(jī)構(gòu)就業(yè)和勞動(dòng)力部門的負(fù)責(zé)人。公司不能自由選擇解雇誰，他們的決定必須以員工供職時(shí)間的長(zhǎng)短、年齡、員工是否供養(yǎng)孩子以及員工是否有嚴(yán)重傷殘等條件確定。
“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并不在這個(gè)選擇過程之中。”托馬斯談到。解雇決定必須獲得一個(gè)名為“勞資協(xié)議會(huì)”（works council）的內(nèi)部勞動(dòng)管理委員會(huì)的核準(zhǔn)。“如果委員會(huì)不同意解雇決定，雇主就不能發(fā)出解雇通知。”
不同意解雇決定的員工可以向法庭申訴，要求推翻這一決定。托馬斯談到：“如果雇主決定解雇員工，他就必須有充分的理由，而且必須考慮到自己的理由何在，因?yàn)樗仨毭鎸?duì)在勞動(dòng)法庭上輸了官司后的高風(fēng)險(xiǎn)，如果他輸了官司，他就必須讓員工恢復(fù)原職，其代價(jià)往往是高昂的。我們?cè)谶@里確實(shí)沒看到過多少雇主沒有任何理由就解雇員工的例子。”
“這是一種更人性化的裁員方式。它迫使公司思考（解雇員工）產(chǎn)生的影響。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾（Matthew Bidwell）補(bǔ)充談到。“這種方式并不意味著你不能裁員，而是要以保全人們尊嚴(yán)的方式裁員，我覺得這是一種通情達(dá)理的方式。”
設(shè)在法蘭克福的澤勒-賽弗特律師事務(wù)所（Zeller & Seyfert）合伙人克里斯蒂安·亨德里克·澤勒（Christian Hendrik Zeller）談到，在德國(guó)，企業(yè)界認(rèn)為這些法規(guī)是“必要之惡”（necessary evil）。
“在我個(gè)人看來，大部分擁有10位員工以上的公司都能接受德國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的制約，因?yàn)椤麄冎溃@些不利因素可以從目前的某些區(qū)位優(yōu)勢(shì)上得到補(bǔ)償，比如，受過良好教育的員工，員工隊(duì)伍中良好的內(nèi)部組織，穩(wěn)定的勞動(dòng)力市場(chǎng)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)施等。”澤勒談到。“我認(rèn)為，大部分在德國(guó)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)都知道，這是一個(gè)微妙的事情，如果其他因素——比如良好的教育和良好的基礎(chǔ)設(shè)施——能減少由解雇保護(hù)等政府法規(guī)造成的高昂成本，一個(gè)組織就能承擔(dān)較高的社會(huì)效益成本。”
如果沒有法律要求，德國(guó)的企業(yè)界還會(huì)繼續(xù)提供這些保障措施嗎？“可能會(huì)，因?yàn)榈聡?guó)還有一種喜歡穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的文化偏好。”澤勒談到。“不過如果這些保護(hù)|法規(guī)不是強(qiáng)制性的，我就不能確定公司是否還會(huì)提供同樣水平的員工保障了。”
與之相比，美國(guó)的《員工調(diào)整和再培訓(xùn)通知法案》（Adjustment and Retraining Notification Act，簡(jiǎn)稱WARN）也要求擁有100名或更多員工的雇主，提前60天發(fā)布工廠關(guān)閉或者大幅裁員的消息。但是，《員工調(diào)整和再培訓(xùn)通知法案》既沒有歐洲勞動(dòng)法案的廣度，也沒有歐洲勞動(dòng)法案的威力。貝爾雷斯談到：“在金融危機(jī)期間，有這樣幾個(gè)例子，被解雇的人后來才意識(shí)到應(yīng)該提前收到解雇通知，因?yàn)樵阢y行業(yè)，他們從來都沒有關(guān)注過這些法規(guī)。”
睿仕管理（Right Management）2008年的一項(xiàng)研究表明，這些法規(guī)和文化差異產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果是，除去員工水平或供職年限等因素后，平均而言，美國(guó)員工的解雇補(bǔ)償金情況在29個(gè)工業(yè)化國(guó)家中是最糟糕的。
考慮過多的風(fēng)險(xiǎn)
除了利他主義以外，雇主也有很好的理由更好地對(duì)待即將被解雇的員工——不妨從不要“燒毀橋梁”開始。“你可能聽說過不少這樣的故事：有些組織解雇員工之后，又把他們以顧問的名義請(qǐng)了回來——這些例證傳達(dá)出的信息是：‘我們當(dāng)時(shí)確實(shí)欠考慮。’”比德維爾談到。此外，“我認(rèn)為，對(duì)有幸留下來的員工來說，看到公司的這種行為，一定會(huì)頗感震撼。如果你和在一輪大裁員中被解雇的員工交流，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一年以后，他們還無法從心理創(chuàng)傷中恢復(fù)過來，依然心灰意冷，這是非常有破壞性的策略。”
貝爾雷斯談到，這種策略的代價(jià)也是高昂的。“如果你覺得自己對(duì)公司全心全意，愿意為公司額外付出，”可公司并不尊敬離開的員工，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面后果。“人們無法給這種策略貼上價(jià)簽，但公司總歸是要付出代價(jià)的。”她談到。
就對(duì)即將離去的員工不那么人性化的問題，雇主談到的一個(gè)最常見的理由就是成本：給付的解雇費(fèi)和轉(zhuǎn)職就業(yè)服務(wù)數(shù)額會(huì)積少成多。不過恐懼也是一個(gè)因素。“我覺得，很多工作最后都交給律師來做（就是這個(gè)原因）。”比德維爾談到。“我們非常擔(dān)心遭到起訴，擔(dān)心我們?cè)诮夤蛦T工時(shí)采用的政策，這些政策在執(zhí)行時(shí)沒有什么例外，最終會(huì)對(duì)每個(gè)人都造成傷害。”
雇主同樣有理由擔(dān)心專有資料會(huì)和離去的員工一起離開公司辦公地。在2009年對(duì)945位被解雇的員工——裁員或辭職——進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，59%的人承認(rèn)偷取了公司資料。不過他們受到什么樣的待遇很重要，波耐蒙研究所（Ponemon Institute）在名為“工作不保=資料不保”（Jobs at Risk = Data at Risk）的報(bào)告中指出：在對(duì)雇主有負(fù)|面評(píng)價(jià)的人中，61%的人稱，他們偷竊過資料，而在對(duì)公司有正面評(píng)價(jià)的人中，只有26%的人這么做。
暴力也是一個(gè)令人關(guān)切因素。不過很多人談到，最近在阿拉巴馬州發(fā)生的事件是極其罕見的，在這起事件中，UPS一位遭解雇的員工殺害了兩個(gè)人并自|殺身亡。
“有時(shí)候，我們常常會(huì)忽略的是，新聞報(bào)道的是極端事件，而不是常態(tài)。”貝爾雷斯談到。作為一位律師，她談到：“有時(shí)候，律師的建議是基于最糟糕的情況提出的，他們的意思并不是說：‘你解雇的人訴諸暴|力或者破壞的可能性有多大呢？’我認(rèn)為，在美國(guó)確實(shí)有這個(gè)傾向。”
離當(dāng)時(shí)的勞工部長(zhǎng)羅伯特·里奇（Robert Reich）呼吁更人性化地對(duì)待被裁掉的員工已經(jīng)過去了近20年。“真正的問題是如何裁員，而不是是否要裁員。”他談到。“那些通過‘買斷’裁員，以及通過幫助員工找到新工作、為他們提供轉(zhuǎn)職就業(yè)服務(wù)等方式減員的公司，比那些只是‘揮動(dòng)板斧’的公司可獲得更好的認(rèn)同。（他們）讓那些留下來的員工保持對(duì)公司忠誠(chéng)的可能性也更大。在任何企業(yè)中，信任都是最寶貴同時(shí)也是最脆弱的資產(chǎn)。所以，從長(zhǎng)期來看，以人性化的方式裁員是對(duì)公司更有益的策略。”
可這一方面并沒有發(fā)生多少變化。為什么呢？“首先，對(duì)企業(yè)高層來說，這么做的財(cái)務(wù)回報(bào)并不清楚，尤其值得一提的是，因?yàn)樗麄儗?duì)這么做的回報(bào)感到懷疑。”卡普利談到。“考慮到每個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)都聲稱自己推薦的策略會(huì)給企業(yè)帶來回報(bào)，他們的懷疑并非沒有道理。其次，就員工關(guān)系而言，即便有說服力的例證證明更好的策略會(huì)給企業(yè)帶來回報(bào)，可大部分公司都只關(guān)心留下來的其他人的工作會(huì)怎么樣。要想在這個(gè)方面有所改變，還需要幾家知名公司另辟蹊徑做出榜樣。”
