按照8年來的"慣例"，接手一家企業(yè)的"老大"作為服務(wù)對象后，我的第一件事，便是去觀察他的高層月度或季度例會。此刻，盡管是第一次參會，我看到的情景卻再熟悉不過：黑壓壓的一桌高管，正襟危坐，但透過其臉部表情，你可以發(fā)現(xiàn)大家都心不在焉，"身在曹營心在漢"或許是對他們最好的描述。

　　整個會議中真正"上心"的，自始至終只有三個人：發(fā)言者、記錄者和老板。Why？因為你講的我聽不懂，我講的又和他沒關(guān)系。Why？都是"多元化"惹的禍！會后與老板私下溝通時，我單刀直入："你一定注意到，80%以上的會議時間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會，為什么還要開？"老板的回答也干脆："不定期開這樣的會，各下屬企業(yè)的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？"我追問："既然同屬一家公司，為什么他們各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)竟然如此互不相關(guān)？"老板一時語塞。長話短說，兩個小時交談下來，我意識到，這家多元化的公司，只不過是無數(shù)家中國企業(yè)中的"又一個"。要是你問我中國企業(yè)搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差，企業(yè)才多元化！

　　首先，老板抵御誘惑的能力差。日本管理學(xué)家大前研一多年前在對中國沿海地區(qū)考察后就曾說過："我對中國企業(yè)家唯一的擔(dān)心不是機(jī)會缺乏，而是機(jī)會太多。"經(jīng)不住市場機(jī)會誘惑的企業(yè)家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉。眾多已經(jīng)成為先烈和正在逐漸衰落的企業(yè)其實并不是被外界逼死的，而是被形形色色的誘惑戕害的。換句話說，上規(guī)模的企業(yè)中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。

　　早期案例中最有名的莫過于史玉柱。當(dāng)年的"巨人"史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開始，迅速發(fā)展到巨人電腦、財務(wù)軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國第一高樓，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上。

　　在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境里，商機(jī)是觸動企業(yè)家們最敏感神經(jīng)的那根弦。他們發(fā)現(xiàn)市場上有商機(jī)而不去把它抓來放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個意義上來說，企業(yè)家都是"貪婪"的。只要看看身邊有多少企業(yè)前幾年進(jìn)入了房地產(chǎn)，多少企業(yè)這幾年從事了私募、風(fēng)投，你就明白中國企業(yè)家周圍的誘惑有多大，而他們抵御誘惑的本領(lǐng)有多弱了。

　　其次，老板市場研究的能力差。更確切點(diǎn)說，應(yīng)該是老板市場研究的意識差。若僅僅是這方面的能力差，可以通過人才獵取、"外腦"借用或信息購買等手段來彌補(bǔ)，但意識差，就麻煩了。多元化的老板，往往想當(dāng)然地認(rèn)為，各行各業(yè)都一樣，各地各國也一樣。我在這一行、這一地區(qū)成功了，那在其他行當(dāng)、其他地區(qū)自然也應(yīng)該成功。他們鮮有市場研究的意識，只信自己的"市場嗅覺"。

　　最重要的是，老板自我認(rèn)知的能力差。由于一時一事的成功，很多老板就忘了自己有幾斤幾兩，以為大千世界中，沒有自己不能做的事。此時，企業(yè)走多元化之路，似乎就是一件自然而又合理的事了。

　　企業(yè)多元化戰(zhàn)略復(fù)雜而深刻，對于大多數(shù)沒有多元化經(jīng)營經(jīng)驗的中國老板而言，如果沒有專業(yè)化經(jīng)營為基礎(chǔ)，缺乏對產(chǎn)業(yè)前景的深刻洞察，沒有優(yōu)秀人才和戰(zhàn)略協(xié)同做保障，沒有對自我的清醒認(rèn)知，GE式的多元化之夢只不過是老板們的白日夢而已。