不管在職場還是生活中人們都喜歡向好的方向看齊，包括公司一些制度的制定很大程度上也是模仿別的知名公司。不一定全盤接收，但希望能從這些知名公司的成功經驗上學到一些東西。

對于企業來講最糟心的事是績效管理了，不少中小型企業的人力資源部門在制定績效管理方面傷透了腦筋。為了解決這個問題，不少企業的人力資源部門開始向一些知名的上市公司進行學習，下面小編為大家分享一些上市名企業在績效管理上所具備的特點。

上市公司作為股份有限公司的代表，其實質就是將國有資本、民營資本以及社會資本廣泛結合，充分發揮資本的資源配置功能，增加股權流動性，實現社會財富的聚集和快速增長。

和國外的不同，我國上市公司股東是持有很大股份的。很多著名的外企比如西門子公司，西門子家族只占有2%的股權；其他像沃爾瑪、GE等公司最大股東持股比例都不超過10%，而國上市公司大股東一般持股比例超過30%。

之所以介紹持股問題是因為上市公司薪酬管理的特點往往與其控股股東所有制形式有非常相似，另外上市公司的薪酬管理還具備以下特點。

1.薪酬管理比較規范，注重公平
上市公司薪酬管理比較規范，有一系列法律法規對上市公司薪酬管理有關問題做出了規定，包括《上市公司治理準則》、《董事會薪酬與考核委員會實施細則指引》等文件。比如《在滬上市公司董事會薪酬與考核委員會實施細則指引》中明確要求：公司應設立董事會薪酬與考核委員會，負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。在這個《指引》中，對薪酬與考核委員會的人員組成、決策機制、工作機制及職責權限等，都有明確規定。

作為上市公司，無論從公司行業地位以及管理層能力素質來講，都是在國內比較優秀的，因此薪酬管理等基礎管理水平比較高，薪酬的激勵作用、公平目標基本能夠實現。

2.激勵機制建設上效果顯著
早在2000年，中國上市公司探索對高級管理人員的長期激勵機制就開始出現了。經過多年的發展，在法律程度上也得到了完善。由于時間的積累，上市公司對于股權激勵的方式得到了規范。激勵上市公司管理層和業務骨干為股東創造長期、穩定投資回報，維護股東尤其是中小投資者的利益，起到了非常重要的作用。

當然了，上市公司也存在一些問題，這些是需要別的企業加以避免的。

1.某些上市公司以戰略導向為基礎，以提高組織和個人績效為目的的績效管理體系還沒有建立起來。

2.對高管層的考核過分注重利潤等財務指標，缺乏反映企業長遠競爭力的客戶滿意度、員工滿意度等指標的考核，缺乏對重要事項是否達成以及嚴重失職情況的否決指標考核，此外，對高管層的考核還缺乏階段過程控制考核。

3.對普通員工而言，某些上市公司系統的、全員管理的績效管理體系、績效考核機制還沒有建立和完善。

作為中小型企業的HR要明白上市企業雖然是成功的典范，但也有不合理的地方。作為企業的人力資源部門要做到好的加以吸收，不好的予以摒除。