你肯定看到過這樣的現(xiàn)象，有的人身為普通員工時(shí)，能力超強(qiáng)，所向披靡；但被提拔為管理層后，卻變得平庸無比，自己每天累個(gè)半死，下屬還不領(lǐng)情。而有的人專業(yè)能力稱不上優(yōu)秀，有機(jī)會(huì)成為管理層后，你看他每天只是和下屬聊天，重要工作都?jí)航o下屬完成，下班后混各種圈子或拉著下屬吃吃喝喝，看著輕輕松松，卻在晉升路上絕塵而去。
這是為什么呢？
朋友李凱就有這樣的困惑，擔(dān)任部門經(jīng)理三個(gè)月，第一次感覺到壓力，甚至開始懷疑自己。
他認(rèn)為自己是好領(lǐng)導(dǎo)：重要工作親自出馬；下屬出了問題，他二話不說，就接手查缺補(bǔ)漏； 每天都加班，卻從不讓下屬作陪；個(gè)人業(yè)績(jī)也是快速增長(zhǎng)，讓整個(gè)部門業(yè)績(jī)靚麗。
但下屬似乎并不領(lǐng)情，對(duì)他很冷淡，而且越來越喜歡把工作往他身上推；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的能力也產(chǎn)生了質(zhì)疑，好幾次問他為什么一個(gè)人加班，為什么重要的工作都是他在做，而不給下屬機(jī)會(huì)。 他做錯(cuò)了嗎？
其實(shí)，李凱犯的錯(cuò)是很多人在晉升后都會(huì)出現(xiàn)的問題，那就是職場(chǎng)升遷后的錯(cuò)位，職位提升了，新工作、新環(huán)境、新要求，但為人行事、思維方法還處在原來的階段，自然無法勝任新崗位。
一、這三個(gè)職場(chǎng)陷阱，你中招了嗎？
1.能力陷阱
每個(gè)人都有心理舒適區(qū)，我們習(xí)慣于在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)行事，樂于做擅長(zhǎng)的事情。這也是我們信心的來源之一。
反映在職場(chǎng)中， 就是我們升職了，卻還是習(xí)慣于把精力和時(shí)間放在曾經(jīng)為我們贏得榮譽(yù)和認(rèn)可的事情上，而對(duì)新職位的工作重點(diǎn)視而不見。身為普通員工，我們只要做到管好自己，而成為管理層后，任務(wù)就變?yōu)楣芾硭耍删退恕]有意識(shí)到這個(gè)變化，就會(huì)栽跟頭。
李凱就是這樣。他曾是最為出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，那時(shí)，他的核心就是管理好自己，精進(jìn)業(yè)務(wù)能力，做好客戶拓展，創(chuàng)造個(gè)人業(yè)績(jī)。這些為他贏得了認(rèn)可和晉升的機(jī)會(huì)。
晉升為部門經(jīng)理后，工作重點(diǎn)發(fā)生了變化，他卻還是習(xí)慣于原來的作法，單兵作戰(zhàn)，沖鋒陷陣；在下屬看來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)既不傳授經(jīng)驗(yàn)，也不給發(fā)展機(jī)會(huì)，根本不值得追隨；而領(lǐng)導(dǎo)呢，則敏銳地發(fā)現(xiàn)，他完全沒有擔(dān)起團(tuán)隊(duì)管理的職能，團(tuán)隊(duì)成敗系于他一身，一旦他有個(gè)變動(dòng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要陷于停頓。而這正是領(lǐng)導(dǎo)特別忌諱的事情。
2.人際關(guān)系陷阱
習(xí)慣于呆在心理舒適區(qū)，反映在人際交往上，就是多數(shù)人習(xí)慣于和自己熟悉的的、相似的、認(rèn)同的人打交道，而不會(huì)根據(jù)情況的轉(zhuǎn)變，實(shí)際的需要，刻意經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系。在職場(chǎng)上，也是同樣的情形。
擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)，李凱的人際關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，服務(wù)好客戶，拿訂單說話就可以；但成為部門經(jīng)理后，溝通增加了幾個(gè)層級(jí)。需要和公司高層溝通，爭(zhēng)取資源和支持；需要和其他部門經(jīng)理協(xié)作，獲取跨部門的配合；需要和下屬打交道，既保持親和力又要樹威信；他還需要通過各種渠道關(guān)注行業(yè)的發(fā)展，為公司業(yè)務(wù)策略的制定提供建議。
但他卻沒有意識(shí)到，仍是按照以前的節(jié)奏工作，除了拜訪客戶更勤外，花在其他關(guān)系上的時(shí)間少之又少。這就使得他和領(lǐng)導(dǎo)、和平級(jí)、和下屬的溝通都陷入困境。
3.真實(shí)性陷阱
這是什么意思呢？就是我們經(jīng)常對(duì)于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)后，溝通時(shí)必須遵循的“潛規(guī)則”特別抗拒，認(rèn)為這是對(duì)自己人格的扭曲。我們認(rèn)為為人就是要正直、真實(shí)，有一說一，人前人后都要保持統(tǒng)一的形象。那種“見人說人話，見鬼說鬼話”，明明不喜歡這個(gè)人，卻還重用他；明明沒有信心，還得給員工畫大餅的做法打心眼里被我們鄙棄。
正是這個(gè)想法，讓很多人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)后，仍然習(xí)慣于以前的行事做法，比如只喜歡和自己相似的同事，招聘也傾向于同樣風(fēng)格的人，而對(duì)與自己反差大的下屬很排斥。有時(shí)絲毫不顧忌場(chǎng)合和身份，有什么情緒都掛在臉上。
這三種陷阱是職場(chǎng)升遷后最常出現(xiàn)的問題，而做什么事、交什么樣的人、用什么樣的方法恰恰是能否成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。要成為高效的管理者，避開這些陷阱，勢(shì)在必行。
二、轉(zhuǎn)變：從內(nèi)至外還是從外而內(nèi)
如何快速完成轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的管理學(xué)理論主張必須先改變自身觀念，再用觀念指導(dǎo)自身的行為。這聽起來很有道理。但實(shí)踐卻大有問題。
首先不是每個(gè)人都知道，高效的管理者應(yīng)該具備什么樣的觀念，不會(huì)意識(shí)到觀念成為阻礙自己上升的障礙。也有的人在升職后，因?yàn)楣竟芾盹L(fēng)格等等原因，僅憑個(gè)人能力也能一帆風(fēng)順，而不會(huì)察覺自己管理理念存在問題。
另外一方面，最難改變的恰恰是觀念。觀念在我們大腦中根深蒂固，是為人處事的行事標(biāo)準(zhǔn)，也很難有客觀的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。
而完成轉(zhuǎn)變的時(shí)間長(zhǎng)短也必須要考慮，觀念的轉(zhuǎn)變時(shí)間長(zhǎng)，難度大，而公司不會(huì)給新晉領(lǐng)導(dǎo)太多的機(jī)會(huì)。
那該怎么辦呢？
全球50大管理思想家之一埃米尼亞·伊貝拉在《逆向管理》一書中提出了新的觀點(diǎn)，那就是“先行動(dòng)，再思考”，意思是先做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事，在實(shí)踐中思考領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的觀念，并把它內(nèi)化為自己工作理念。這樣，能夠幫助新晉主管更快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
相對(duì)改變觀念而言，定義領(lǐng)導(dǎo)者的工作角色、為他們提供明確的指導(dǎo)更為簡(jiǎn)單。而這些都可以在對(duì)員工提拔時(shí)予以明確，讓他們知道所需要的技能、精力分配。而新晉主管自己如果有這樣的意識(shí)，也能夠主動(dòng)去重新梳理新角色下的工作職責(zé)。
具體怎么做呢？從三件事入手。
三、轉(zhuǎn)變從這三件事做起
1.定義新工作
晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位后，要做的第一件事就是擺脫能力陷阱，將工作重點(diǎn)由管理自己轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭恕?他需要重新定義自己的工作角色，明確工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)是什么。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，成為賦能型領(lǐng)導(dǎo)，為下屬提供工作技能培養(yǎng)和必須的支持，幫助他人成功，遠(yuǎn)比個(gè)人沖鋒陷陣更為重要。
領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)通常需要包括四部分：
連接類：就是做為橋梁，連接內(nèi)部與外部，上級(jí)與下級(jí)，把信息上傳下達(dá)，將公司戰(zhàn)略細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)。
展望類：就是他的工作不僅僅局限于眼前的任務(wù)，更應(yīng)該從大局出發(fā)，開拓新業(yè)務(wù)，規(guī)謀劃更有遠(yuǎn)見的事情，為部門和團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)，明確前進(jìn)方向。
影響力：就是提升自己的影響力，讓別人信任你、追隨你，為管理團(tuán)隊(duì)、爭(zhēng)取資源和支持奠定基礎(chǔ)。
第四部分就是培訓(xùn)、帶團(tuán)隊(duì)，分享你的想法和經(jīng)驗(yàn)，為團(tuán)隊(duì)成員打雞血、添動(dòng)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
咱們回到最開始說的例子李凱身上。擔(dān)任部門經(jīng)理后，正確的姿勢(shì)應(yīng)該是怎樣的呢？下屬的成功是他領(lǐng)導(dǎo)能力的證明。他應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在分享經(jīng)驗(yàn)、幫助團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)；他應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，為他們安排最能發(fā)揮他們潛力的工作；出問題時(shí)，對(duì)外，他要一力承擔(dān)起責(zé)任，對(duì)內(nèi)，則需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員復(fù)盤，分析原因，引導(dǎo)他們探尋解決方案。當(dāng)下屬遇到困難時(shí)，他能夠給予足夠的支援。 除了重新定義工作內(nèi)容外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要具備終身學(xué)習(xí)的理念，把新的工作崗位當(dāng)作學(xué)習(xí)平臺(tái)，讓自己能夠從更高的格局發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢(shì)，把握新的機(jī)會(huì)。
除了深度參與部門當(dāng)前的工作外，了解行業(yè)趨勢(shì)變化，接觸專業(yè)領(lǐng)域以外的項(xiàng)目，拓展自己的知識(shí)邊界；參與外部的一些活動(dòng)，都是提升領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略能力有效的途徑。
2.經(jīng)營(yíng)新關(guān)系
就是要主動(dòng)突破原來的人際關(guān)系舒適區(qū)，構(gòu)建適應(yīng)新角色的人際關(guān)系“盤絲網(wǎng)”。簡(jiǎn)單而言，領(lǐng)導(dǎo)者工作上的人際關(guān)系圈應(yīng)該由三類構(gòu)成：運(yùn)營(yíng)關(guān)系、個(gè)人關(guān)系和戰(zhàn)略關(guān)系。
運(yùn)營(yíng)關(guān)系就是能夠在業(yè)務(wù)上提供幫助和協(xié)作，促進(jìn)業(yè)務(wù)開展的人際關(guān)系。這是因?yàn)闃I(yè)務(wù)協(xié)作而產(chǎn)生的人際關(guān)系，放在公司而言，則主要是上級(jí)、平行合作部門、下屬、外部合作伙伴。除了平時(shí)公對(duì)公的交往外，還可以通過午餐會(huì)、當(dāng)面感謝、公開表?yè)P(yáng)、團(tuán)隊(duì)共建等非正式渠道加深彼此的交往。
個(gè)人關(guān)系則是指能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人職業(yè)發(fā)展出謀劃策、提供幫助和機(jī)會(huì)的人。現(xiàn)實(shí)中主要是獵頭、同行精英、各領(lǐng)域?qū)＜摇Ｋ麄兪悄愕乃饺硕聲?huì)，在面臨重大抉擇時(shí)，更能夠給你提供切實(shí)的幫助和中肯的建議。
而戰(zhàn)略關(guān)系則是能夠與之探討行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、共享行業(yè)信息，能夠?yàn)槠鋺?zhàn)略決策提供建議的人際關(guān)系，主要有同行精英、專家等。只有具有前瞻性的眼光，才能培養(yǎng)起高管必須具備的戰(zhàn)略性思維。而戰(zhàn)略關(guān)系正是你的外部智囊團(tuán)，為你提供最前沿的信息。
而這些人，在你原來的圈層是比較少存在的，你必須走出舒適區(qū)，主動(dòng)去尋找這三方面能夠幫助你的人，建立連接。你要能夠連接各行各業(yè)的資源，能夠隨時(shí)找到適合的人尋求幫助；也需要具備連接性，你能夠?qū)Ω黜?xiàng)的人際資源進(jìn)行統(tǒng)籌整合，讓人際關(guān)系的經(jīng)營(yíng)發(fā)揮最大效應(yīng)，使得你與他人可實(shí)現(xiàn)雙贏；你的人際關(guān)系圈也需要根據(jù)你的位置變化、周圍環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)地更新，而不要指望一勞永逸。
身為管理層，擁有廣泛的人際關(guān)系，能夠幫助你在晉升路上打怪升級(jí)更為順利。試想，一個(gè)眼界和見識(shí)始終停留在當(dāng)前所做的工作上面，一個(gè)具有廣泛的人際圈，對(duì)于行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)洞察如火，能夠快速調(diào)動(dòng)資源支持公司的新業(yè)務(wù)，誰更容易被高層欣賞呢？
溝通、協(xié)調(diào)、整合工作對(duì)于管理者來說是如此重要，也必然決定了管理者必須花很大的精力用于新關(guān)系的經(jīng)營(yíng)。如此，才能天時(shí)地利人和。
3.尋求新方法
在身份發(fā)生變化后，要更好地發(fā)揮角色賦予的職能，需要規(guī)避真實(shí)性陷阱。
作為管理者，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長(zhǎng)處，安排在合適的位置，遠(yuǎn)比用非黑即白的邏輯去評(píng)判他人或自己更有意義。
如何克服心理上的這種沖突？一個(gè)有效的辦法就是你把這當(dāng)作一種身份認(rèn)知的游戲。你要升級(jí)打怪，必然要利用現(xiàn)有資源，團(tuán)結(jié)所有可以團(tuán)結(jié)的人，充分發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處和潛力，而不是以個(gè)人好惡來評(píng)價(jià)他人。也許有的人的風(fēng)格你很不喜歡，但很有可能正好是他，和你形成了互補(bǔ)，能夠去完成你不愿出面的事情。
在向高效領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的過程中，你會(huì)不斷面臨考驗(yàn)：可能在一開始按照重新定義的角色去做事時(shí)，很多工作與以前的大不一樣，會(huì)讓你感到壓力；這個(gè)時(shí)候要堅(jiān)決執(zhí)行“只加不減”的原則，就是把新角色賦予的新職能添加進(jìn)去，和原來慣行的工作并行，等逐步上手后，再把沒必要親自處理的工作逐步分離出去。這個(gè)過程中可能會(huì)很困難，但一定要堅(jiān)持下去。當(dāng)你慢慢通過行動(dòng)，開始對(duì)新的角色有了深刻理解后，就可以從觀念上重新設(shè)定自我概念，并最終把它內(nèi)在化，讓自己由假裝是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)，真正成長(zhǎng)為觀念上也實(shí)現(xiàn)煥新的高效管理者。
李凱后來怎么樣了呢？他只是做了一些小小的調(diào)整：再出去談客戶時(shí)，前期都會(huì)帶上下屬一塊去；談完，再回來給大家復(fù)盤；后期就嘗試著讓下屬獨(dú)擋一面；遇到特別緊急的項(xiàng)目，就讓團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)請(qǐng)纓，組建項(xiàng)目組攻關(guān)，他只是在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)撥，把握最后的成果；也經(jīng)常主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)溝通自己在團(tuán)隊(duì)管理方面的想法和困惑，反而得到了上級(jí)的肯定。貌似，他站到了后臺(tái)，前面都是部門新人出人頭地，但在公司高層，卻已經(jīng)把他當(dāng)作人才梯隊(duì)的高潛力高效能的領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)培養(yǎng)。
這個(gè)方法只適用于領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
絕對(duì)不是，它適用于任何想要發(fā)生改變的人。
簡(jiǎn)而言之，你想成為什么樣的人，就去了解這樣的人每天都做哪些事情，和哪些人打交道，他們有哪些成功之道可以借鑒。了解了，那就把自已當(dāng)作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的人，去做同樣的事，去經(jīng)營(yíng)相關(guān)的人際關(guān)系圈，去學(xué)習(xí)別人的成功之道。裝著很牛B，有一天你就真的會(huì)很牛B。
借用行動(dòng)派的口號(hào)與大家共勉，敢行動(dòng)，夢(mèng)想才生動(dòng)！一起向自己的夢(mèng)想邁進(jìn)吧。
