獵頭的效率來自于專注，背后的原因在于手上掌握的同質化職位的數量多少，以及與之相匹配的同質化候選人數量多少。
假如一名顧問操作的職位都是一種類型的，經過一段時間，他聯系的候選人就越來越同質化，積累到一定數量，匹配就會越來越容易，成功率越來越大。
就像布朗運動，在同一空間內分子數量越多，撞擊的機率越高。
我們獵頭公司的經營者或者從業人員，需要思考的是如何做到專注。
一、專注的必要性
首先，行業細分是絕對有必要的。在2003年之前的獵頭公司，由于市場空間有限，基本上采取的是多行業操作，職位相對較高。在2003年到2008年這5年中國獵頭市場的黃金時期，發展最快的是一批專注于某一個行業的新興獵頭公司（時間過得很快，這批獵頭公司現在也是老牌獵頭公司了，獵頭老板也從白衣少年成為資深少年了）。
最先出現的是IT行業，后來是金融和房地產，再之后是半導體、汽車、服裝、消費品和奢侈品，制藥是比較靠后的了。近些年逐漸出現教育、農業，甚至是家居、母嬰等等。獵頭公司的發展基本上遵循越來越細化的道路。
縱觀人類發展歷史，遵循的也是分工越來越細化的道路，人類發展史簡直可以稱之為人類分工史。原始社會，人類的衣食住行，全部需要自己去滿足。需要打獵采集才能獲得食物；需要縫制獸皮才能獲得溫暖抵御嚴寒；需要自己制作武器殺死獵物，自己制作工具割開獵物堅硬的皮膚；需要自己建造房子遮風擋雨，在必要的時候成為武士抵御侵略……除了火來自自然的恩賜，其他一切都需要親力親為。
首先是農業的產生，人類開始定居下來（也有人認為先定居下來再產生農業）。農業的產生導致神職人員的產生，或者叫做巫師，或者叫做法老，他們一項重要工作是測算歷法，確定耕種的時間節點。
另一項工作是組織人員興修水利，實施灌溉，組織產生了。農業的產生又導致手工業的興起，專門制作農具和容器。工業革命、信息革命又使分工進一步精細化……發展到今天，分工精細化到如此程度，以至于有人開始反思是否過于精細了，醫生只會看一種病，甚至于一種疾病都需要好多科室的醫生會診。人類再也沒有包治百病的華佗了，現在包治百病的只有巫醫了。
人類什么都需要自己動手制作的時候，生產率是極其低下的，除了解決生存問題之外，沒有能力生產更多的物質，無法享受更加美好的生活。
我們現在一個不事生產的辦公室人員，即使不制造任何實物，所創造的價值也是原始人類的幾十倍幾百倍。
二、獵頭市場擴張
在2003年至2008年之間，專注于某個行業的獵頭公司發展速度和發展質量都要高于之前產生的做多個行業的獵頭公司，在此期間成立的同時做多個行業的獵頭公司發展得都比較艱難。這背后有一個大前提，就是獵頭市場的急劇擴大，尤其是2003年非典之后，民營企業獵頭市場的打開，使專注于特定行業的獵頭公司能夠在一個行業內就能夠獲得足夠的業務量。
除了民營企業市場的打開，還有另外一個方面，就是大量工程師職位也開始用獵頭。這類獵頭公司在某一個行業內投入大量人力，建立起局部優勢，集聚了大量同質化的人才，迅速占領某個行業市場，產生“馬太效應”------強的會變得更強，弱的則越來越弱。短短幾年，這類獵頭公司的規模和業務量就趕上甚至超過之前做全行業的獵頭公司。
但是，凡事一分為二。
2008年的經濟危機，專注于某個行業的獵頭公司暴露出抵御風險能力的缺失，這類獵頭公司所受到的打擊要遠大于全行業的獵頭公司，在某些行業甚至遭到了毀滅性的打擊----半導體行業的獵頭幾乎消失了，直到將近十年后的今天才出現復蘇的跡象。最近兩年，國家查看了一下進口數據，發現芯片進口額達到2000多億美金（注：據海關總署數據，今年上半年，中國芯片進口額高達1467.05億美元，與上年同期的1085.07億美元相比，暴增35.2%），比石油還高，比第二到第十項工業產品進口總額還高。芯片不像石油，這涉及信息安全，于是成立了國家專項基金，大力發展半導體行業。今年特朗普停止向中興出口芯片，中興立即陷入“腦死亡”狀態，讓國民認識到我們的產業結構亟待完善。
所以，往后幾年會重新出現專注于半導體行業的獵頭公司。某些專注于房地產行業的獵頭公司，發展非常迅速。時至今日，房地產行業的獵頭業務可能要占三到四成，而房地產行業對獵頭顧問的專業性要求不是太高，職位都比較好理解，迅速擴張難度不大。但是，房地產行業是個政策市場，上半年很好，國家一調控，下半年可能就會窒息。
曾經有專門做萬達的獵頭公司，現在不知道怎么樣了。前兩年很多顧問改行做互聯網金融，現在可也安好？
三、行業轉型
自2008年之后，專注于某個行業的獵頭公司看到了危險，努力向多行業拓展。但是不可否認，企業有自己的基因，原來成功的因素可能正是將來失敗的原因。到目前來看，這類轉型都不太成功，還在努力當中。
做多行業的部分獵頭公司，在2008年之后開始進行行業細分，一個行業成立一個團隊，進行業務線梳理和調整。從某種程度上來說，這種調整，比專注于某個行業向多行業調整容易，原因是這類公司在各個行業都有知識儲備，有一定的客戶基礎，只需理清思路，擴大團隊規模就可以做到。更重要的是背后的制度支撐，不需要采用一套新的制度。到目前為止，有部分綜合性獵頭公司，在某些行業已經處于領先位置，足以有能力和專注于一個行業的同行競爭。
獵頭公司的競爭能力，取決于在某一個行業的排名。比如，做汽車的，如果在所有做汽車的獵頭公司中排名前十，他的日子會很好過，如果排名在30位之后，基本上就是做外圍了。排名在前列，會產生馬太效應，大客戶好客戶越來越集中，甚至有客戶自動找上門去，具有挑選客戶的權力。職位也會優先放給這些公司，誰讓人家是核心供應商呢。獲得高端職位的機會也會更多，甚至已經威脅到Retained Base獵頭公司的業務。同樣重要，甚至更加重要的是，顧問也會向這些公司聚集。這些公司，往往候選人數量和質量也會更加優質和龐大。網上有些討論，選擇獵頭公司是選公司還是選Leader？應該問的其實是這個團隊在同行業團隊中的排名。競爭其實在同行業的不同團隊之間產生，和其他行業團隊不相干。
四、行業規模差距
順便說一句，各個行業規模差距巨大，排名也很不一樣。房地產行業前100名的日子都很好過，醫藥行業二十名之后日子就不容易了。半導體現在就沒幾個形成規模的團隊，大部分還在培育中，就要看Leader的專業素養了，這個行業對專業性要求可高了。
專注于某個行業的團隊，規模比人均單產重要，這一點是強調人均單產控制Headcount的外資獵頭公司的命門。比如做整車的團隊，以前是外資公司做得好，但是團隊規模都不大，十來個人，或者稍多一些，人均單產都不錯。但是這些年這些團隊基本散掉了，表面原因是人員變動，Leader離職，深層次原因是競爭優勢的逐漸喪失，業務競爭壓力越來越大。
最近十年，陸續出現一批專做整車的本土獵頭公司，人數動輒50人100人的，即使單個顧問能力素質有限，但是人數多資源就多，在推薦人選的數量和速度都快得多。汽車整車行業真不是人少能做的，職位都是50個100個放的。一家獵頭公司有50個汽車顧問，一年在一家客戶上關掉200個職位，另一家獵頭公司有10個汽車顧問，關掉50個職位，在客戶供應商名錄中的排名是完全不一樣的?？蛻艨刹辉诤跄阌卸嗌偃嗽谧觥?/div>
直至最近，我仍然會見到一些做很多行業的資深顧問，即使做了10多年了，仍然沒有積累，沒有建立自己的行業優勢，真令人扼腕嘆息。也仍然看到有些創立時間不久的獵頭公司，有什么客戶就做什么客戶，沒有專注于一個行業。
沒有專注就沒有競爭力，本來能力就有限，分攤到各個行業，力量就更加稀薄，在哪個行業都只能做“外圍”。原因往往是兩個：恐懼和貪婪。恐懼的原因是擔心只做一個行業缺乏足夠的客戶。貪婪是因為其他行業的客戶給的單子好像也很容易賺錢，不知道“取舍”。
我們要意識到，做與不做，有一個機會成本。將時間和精力投入到不擅長的行業，遠不如投入到擅長的行業有效。做10個行業賺1000萬，遠不如做1個行業賺1000萬輕松愉快。有些公司開設外地分公司，做當地客戶，跨行業操作，失敗是可以預期的。關于行業優先，還是地域優先，需要專門一篇文章討論。
五、專注就是力量
更深入地說一句，行業需要細分，越來越細分。比如制造業，不能把他當作一個行業，應該分成10個行業，甚至更多。汽車、自動化、電子、半導體、機械、重工、新能源……即使將汽車分成一個行業也太粗了，至少應該分成整車和零配件，做法完全不一樣。如果能將新能源汽車和無人駕駛分出來，就更好了?；ヂ摼W行業也一樣。很多行業都一樣，需要繼續細分，分得越細越有競爭力。其原理只有一個，細分產生專注，專注就是力量。一磅炸藥，攤開來點著了，只會產生一縷青煙，把他扎緊了，可以炸掉一棟房子。一個行業的產值，如果超過1萬億，就得細分，需要細分成千億級的。
獵頭公司的老板們，需要深思。
