“那些行為慷慨的人比那些行為自私的人更加快樂，你不需要做太多的自我犧牲讓自己變得更快樂，你只要稍微變得更慷慨一點點就夠了?！?/div>
如果運用到企業管理上，就是讓組織及管理者有更多的溫度，從情感面入手，觸動員工的內心，來促發其行為的真正改變：
01
在公司設置一些特別好的設施
比如可以在公司設置免費的下午茶點和飲品、公司食堂或班車，以及建立讀書角或圖書館，甚至還有一些公司會給員工提供午睡的太空艙，更好地休息，或是像谷歌一樣建立滑梯供員工下樓。
而有一家企業尤其對于特殊群體給予更好的關照，比如產假回來的女員工，會提前準備好她的辦公桌，放上伙伴們親身寫的歡迎詞，甚至專門會騰出一個空間給媽媽們做擠奶室。
這些都能給在職員工帶來滿意度和幸福感，并且還能作為一項非常特別的福利成為在招聘人才、吸引人才時的亮點。
02
打破一些反人性的制度
比如現在很多公司實行的“彈性工作制”或不打卡考勤；以及在正常每年5天制年假的基礎上提供更多帶薪年假；有3歲以內小孩的媽媽可以提前半個小時下班等等。
包括我之前所在的公司，管理團隊實行不打卡，可以早上晚來一點或下班早走一些，啟動后并沒有出現大幅的考勤異常，大家反而會提前報備，并說明事項，而且會當日事情當日畢，并且因為這種彈性，更愿意主動加班，且還不會再另外寫所謂的加班申請。
推翻那些“反人性”的制度，把員工真正當人，而不是“機器”去管理的時候，他也會做出對組織更積極有效的事情。
03
幫員工實現工作之外的成就感
比如在谷歌，員工擁有20%的自由時間可以去研究工作之外，自己感興趣的東西。
這個制度大大地激發了員工們的創造力，一些志同道合的工程師每天都會拿出一個小時的上班時間，聚在一起進行頭腦風暴，從而給谷歌帶來了更多的創新，許多著名的項目，都在“20%時間”制度中誕生了，而這些項目構成了谷歌25%的盈利。
以及有些公司會為員工提供再教育，讀書再深造、職業資格認證，提升職場競爭力，以及開展家庭日，邀請員工的家屬參與，都會給員工帶來工作之外不一樣的成就感和幸福感。
同樣，任何一項管理舉措，并不是都可以發揮效果，和適合所有組織，而開展“溫情效應”有幾個注意點：
1、有了情感聯系，你才能影響對方
溫情效應這種方式，是通過這種人性化的管理，更好地貼近員工的需求，為相對冷漠的職場，帶來一些溫情，讓員工的工作注入他的情感，從而提升其工作的主動積極性和創造力。
所以，如果只是追趕潮流，僵硬地執行，就沒有辦法真正觸動員工內心，使得形式大于內容，而發揮不了真正效果。
因為它靠的不是物質驅動，而是在情感上建立聯結，用情感去感化和溫暖他人，從而產生影響力，使組織的行為往好的方向發展。
2、適合互聯網、金融、咨詢等高級人才聚集的地方
也就是說，越是知識型、對創造力有要求的開放型組織相對更為適合，能夠更好地進行創新驅動，發揮個人的潛能。
而制造業、餐飲業、零售業等所謂的標準化、流水線的管理，因為這些行業更多是靠成本驅動，而不是完全以人為本的管理方式。
不同行業和不同的組織發展現狀都有可能會影響這種方式的采納以及效果的發揮，溫情效應更適合開放型、創新文化導向的組織。
3、選擇適合，對組織真正有幫助的“溫情效應”
要求企業或管理者在實施時，一定要從公司層面、員工主體層面、能解決什么問題三方面綜合考慮：
公司層面，這個舉措是否符合公司的文化和價值觀，是否可以帶來正面的效應。并且公司在當時的發展階段是否合適做這個，有沒有比這個更好的解決方案。
需要對此作出整體評估，而不能別的公司做什么我們就做出來，隨大流，追潮流，是沒有意義的，并且幫助也不大。
員工主體層面，需要考慮你的這些溫情行動是否是員工真正想要的。
就有一家企業，為了幫助員工更好地學習成長，規定每兩周一次在周六上午開展全員的讀書分享活動。但那是一家互聯網的公司，年輕的員工因為有時加班很晚，并不愿意在周末更早的時候去公司參加培訓。
沒有了解真實的需求，也許就會造成好心辦了壞事，或沒有將組織的利益最大化創造。
能解決什么問題，企業經營的目的是要盈利，不是慈善組織。每一筆投入，老板都會評估能解決什么問題，創造什么價值。
即使是長期才能帶來的，也好過只是徒增一項成本，還會帶來更多隱性管理成本，甚至造成組織形式化的東西過多。
因為也有很多企業是典型的依靠經濟契約，靠合伙人制度，利益共同體價值觀，似乎沒有太多溫情但依然具備自己的核心競爭力。
溫情效應更多的是順應這個時代趨勢，順應人的情感本能，讓組織有更多的溫度。而最終也依然是為了可以讓企業突出重圍，形成自己獨有的文化和競爭力。
