人力資源選、育、用、留四個方面，最難做的是企業用人，因為用人這個領域既涉及管理的科學性，又涉及管理的藝術性。比如，有的企業，說不上有多好的機制，多高的報酬，甚至也不見得有多大的發展空間，但依然能讓人一分能力發揮到十分，這種情況往往來自于企業領導的個人感召力或者營造出的企業環境。不同的企業之間，這種特別的東西基本不能互相借鑒。下面是人力資源用人的幾個重要機制。

第一個，相馬不如賽馬。什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段。績效考核幫助企業認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高?？冃Э己怂膫€過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現是重點。比如，過程支持，企業是否給員工提供了實現績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業是否給員工提供了個人能力發展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面，企業往往過多關注了“難點”，忽略了“重點”。

第二個，創造發展空間。用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態基礎上，設定好動態的通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。

第三個，注重團隊管理。人都是生存在集體之中，企業只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產生生產力的，因此，用人，就不得不處理好小環境。這里總結了四個針對，一是針對領導，建立領導力培訓系統;二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制;三是針對內部工作的相互了解與復合人才培養，建立輪崗機制;四是針對小團隊的組織氛圍營造與內部溝通，建立班組建設機制。

第四個，動態用人。用人首先要有標準，其次不能單一時點、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質模型與針對人員的能力素質測評，就是十分有效的管理手段。

經實踐檢驗，并參照著名企業人力資源管理實踐，如果能把以上幾個機制做好，再輔以寬松上進的人才環境、和諧奮進的上下級關系、良好的職業人環境，這樣的話，HR在用人方面真的不會發愁了。