稻盛和夫做為日本四大經(jīng)營之圣目前唯一在世的，其影響力有目共睹。而他的阿米巴經(jīng)營模式讓日航浴火重生后，更是得到廣泛認可與關注。

　　首先我們先來關注下，稻盛和夫是如何讓日航浴火重生的，然后在結合中國企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，我們該如何進行阿米巴經(jīng)營落地。

　　2010年2月，稻盛和夫在日航走馬上任，3月導入經(jīng)營會計，改革現(xiàn)有的財務制度，為高層展開經(jīng)營會計的教育。6月實現(xiàn)扭虧為盈，開始實行哲學思想宣貫和經(jīng)營會計培訓。7月召開業(yè)績報告會，要求一切用事實數(shù)據(jù)反應經(jīng)營狀況來做出決策。每月進行員工集體智慧，精益求精全面改善。進而達到阿米巴經(jīng)營體制常態(tài)化運行。在整個過程中，可謂雷厲風行。在整個日航重生的過程中，可以看出，阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是：經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計+精益改善三部分組成。根據(jù)日航的模式和中國企業(yè)的狀況，和英咨詢鐘智老師把落地阿米巴經(jīng)營大致分為：

　　一：道——企業(yè)價值觀、文化、氛圍

　　建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，是企業(yè)良好運行的基準。有一著名企業(yè)家曾經(jīng)問過稻盛先生一個問題：為什么京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?

　　稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經(jīng)濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經(jīng)營哲學，這種哲學為全體員工所共有。

　　二：法——改善工具、精益求精

　　阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。其成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。

　　三：術——價值管理(經(jīng)營會計)

　　成本控制理念——售價還原成本法成本控制是管理會計的目標之一,將收入與市場價格掛鉤. 對于降低成本一般首先會考慮到生產(chǎn)、管理和銷售等費用的降低,并以盡量低的價格進行原材料采購.然而即使把這些費用降到底線,有時仍然很難達到理想是成本控制水平.根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論:研發(fā)階段已經(jīng)至少決定了一個產(chǎn)品最終成本的80%,所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的,而產(chǎn)品的設計研發(fā)階段才應該是成本控制的源頭. 這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路,打開了全階段成本管理的新紀元.特別是那些推崇作業(yè)成本法,可成本還是居高不下的企業(yè),不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設計階段是否可以重新設計生產(chǎn)工藝,是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時也注意成本的降低,減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能.正是因為這些還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務完全不同的兩家世界500強企業(yè).

　　衡量業(yè)績的標準——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念.所謂"單位時間核算制度"是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系(需要解釋的是,此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務,而是特指稻盛和夫說的"以更少的資源做出市場上價值更高的東西").計算公式為(以生產(chǎn)部門為例):單位時間附加值=總附加值/總勞動時間. 其中,總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額;總勞動時間是員工所有時間的匯總. 在此需要說明的是,扣除額不包括正式員工的勞務費.其原因在于:第一,為了體現(xiàn)稻盛和夫的經(jīng)營哲學,要追求員工的幸福就不應該把員工的利益視作費用,因此在扣除額中就不應包含正式員工的勞務費. 第二,為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點放在勞務費的大小上,這樣可能助長阿米巴的攀比之風,不利于營造以創(chuàng)新生產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境. 此外,式中的總勞動時間=正常工作時間+加班時間+部內(nèi)及間接公共時間,因此阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率,縮短工作時間.這種引入時間管理概念進行業(yè)績評價的機制無疑對中國企業(yè)有很大的啟發(fā)意義. 由此可見,在傳統(tǒng)的成本管理中,主角是產(chǎn)品,焦點在于生產(chǎn)工序中耗費的成本;而在阿米巴經(jīng)營中,主角是員工,焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值.單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化,還追求單位時間附加值的最大化,同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點,即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點.

　　規(guī)避機會損失——阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制.阿米巴組織之間本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求,會形成一個共同的利益鏈,進而推進阿米巴組織的管理效率,實現(xiàn)公司整體利益的最大化.

　　和英咨詢團隊用了幾年的時間對阿米巴經(jīng)營進行深入研究，目前已經(jīng)取得一些成就。總體而言，只要哲學導入，執(zhí)行到位，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營在中國企業(yè)的落地并非難事。

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