隨著GE的流程再造（BPR）的成功，現在的管理人對流程這個概念已經不再陌生，不論什么管理模式或方法的引進，都離不開流程的建立與維護，一時間，流程程為了拯救企業的利器和主要武器。

　　顧問公司管理推進強調的是流程，企業自身管理能力的提升也是強調流程，公司流程化、制度化成為了企業的口頭禪。

　　隨著企業的不斷成長，以前的一種管理模式或許出現了這樣或那樣的問題，其實都是正常的，不要去害怕，要敢于面對和提出解決問題的辦法。針對特定的問題提出特定的方法是值得肯定的，尤其對于那些處在中小階段或剛脫離創始階段的企業是非常有效的。

　　但當進行階段過渡時，流程再造就成為了解決問題的關鍵，所以企業的管理者開始關注流程，我想也就不難理解了，在我多年的管理咨詢經驗中，這點的體會是非常突出的，企業也似乎對流程情有獨鐘，最后很容易變成為了流程而流程，而不是為了解決問題而建立流程。

　　在此，作者無意對流程進行批判，相反，我是流程的擁護者，企業管理過渡的確離不開流程，但是企業也不應該把流程進行神化。

　　從本質上講，流程解決的是最終效率問題，解決了部門與部門、崗位與崗位的輸入輸出關系問題，明確了各自的職責所在，也在流程中所處在的位置，當然這種位置也是相對的。因此，戰略規劃、組織結構、流程就成為了流程再造的三大關鍵因素。我想作為企業的管理者是深有體會的，在企業流程再造的前期，總是感覺很別扭，總是感覺效率非常低下，其實這是正常的，因為流程解決的不是哪一個人的效率問題，而是團隊效率問題，隨著流程的熟悉、磨合及不斷優化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強企業都在強調流程的重要，就是一種表現，但是埋藏在這些內容背后的邏輯卻不僅僅是這種效率，而是效果。

　　企業需要效率，但是更需要效果，沒有效果的效率是徒勞的，所以在流程建立過程中，必須要嚴格更正這個概念，企業須向效果要利潤，通過效率產生效果。企業所有的運作都必須擁有效果，否則效率再高，也不過是曇花一現。從這個角度上我們可以這么說，流程是基礎性的東西，是企業必須完成的一種結構，換句話說，企業的效率是基礎的，而效果是必須的。