飛輪效應，指的是為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動，而且不停地轉(zhuǎn)---這就是“飛輪效應”。

原理啟示
這一原理告訴人們在每件事情的開頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動起來，而一當你的事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車道之后，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續(xù)的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。當你這么做的時候，其他人逐漸了解并察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會團結(jié)一致，熱情支持。

案例一
克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆柯林斯運用飛輪效應讓公司的5萬員工接受他的改革方案。他沒有試圖一蹴而就，也沒有打算用煽情的演講打動員工。他的做法是組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉(zhuǎn)動飛輪”——用實實在在的業(yè)績來證明他的方案是可行的，也是會帶來效益的。員工看到了吉姆的成績，越來越多的人對改革充滿信心，他們以實實在在的行動為改革做貢獻，到了某一時刻，公司這個飛輪就基本上能自己轉(zhuǎn)動了。此后，吉姆柯林斯調(diào)查了1435家大企業(yè)的名單，經(jīng)過調(diào)查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現(xiàn)：在從公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在重要的事情上，全力以赴去實現(xiàn)目標。

案例二
紐可在1965年開始推動飛輪，起初只試圖避免踏上破產(chǎn)的命運，后來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起自己的鋼鐵廠。紐可的員工發(fā)現(xiàn)，他們有辦法把鋼鐵煉制得比別人好，也比別人便宜，因此后來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座鋼鐵廠。開始有客戶向他們采購，然后又有更多的客戶上門。

一圈又一圈，年復一年，飛輪累積了充足的動力。在1975年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國獲利率的鋼鐵公司。盡管花了20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終于成為《財星》一千大企業(yè)排行榜上會賺錢的鋼鐵公司。

死亡循環(huán)
人們想像有一個很大的飛輪，直徑30米，高1米，重50噸。這個飛輪就是你的企業(yè)，你帶領一班人馬來推這個輪子。你的任務是把飛輪推的盡可能的快，就好像你要把公司運轉(zhuǎn)起來似的。剛開始的時候，輪子是靜止的，你要費九牛二虎之力，才能讓飛輪移動一丁點。但是你沒有放棄，繼續(xù)使勁的推。兩天之后，輪子轉(zhuǎn)了一整圈，并且轉(zhuǎn)的稍稍快了點。你繼續(xù)推，飛輪轉(zhuǎn)的速度繼續(xù)加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，終于，在你說不清的某一點上，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉(zhuǎn)的飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快。

這就是“飛輪效應”，實際上也大致描述了一個公司從好到卓越的轉(zhuǎn)變過程。比如，克羅杰連鎖超市，一個有50000員工的企業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？你只能一步一步的來，正如它的CEO吉姆哈里所做的那樣，一點一點、持續(xù)不斷地推動飛輪，才使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終取得了極大的成效。“人們可以看到我們工作的成績，”哈里說，“我們嘗試去一步一步地實現(xiàn)計劃。只有這樣，廣大的員工才能從成績中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號去鼓舞人心。”

相反，為什么許多聽起來不錯的戰(zhàn)略終都失敗了？因為它們沒有可信度，沒有使參加者建立起信心，不是踏踏實實的。這也就是飛輪效應的反面——“死亡循環(huán)”。陷入死亡循環(huán)的企業(yè)同樣想實現(xiàn)戰(zhàn)略變革，但是它們?nèi)狈ψ銐虻膱?zhí)著去產(chǎn)生飛輪效應。它們以一種狂躁的熱情去推動變革，想一口吃成個大胖子。它們的戰(zhàn)略只有一個方向，一旦遭遇到預料之外的挫折，馬上轉(zhuǎn)向另一個方向，失敗之后不是進行很好的反思，而是換個新的CEO，換一種策略，開始新的改革運動，繼續(xù)失敗，于是，這個企業(yè)就進入了“死亡循環(huán)”。

1979年，華納蘭博特公司告訴《商業(yè)周刊》，它們要成為消費產(chǎn)品的領導性廠商。僅一年之后，它的目光就轉(zhuǎn)向了醫(yī)療保健行業(yè)。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業(yè)又轉(zhuǎn)回到消費品。在1987年，它開始宣稱要和默克制藥競爭。90年代早期，由于政府醫(yī)療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個CEO，每個CEO都實行一個新的戰(zhàn)略，而不是繼承前任的戰(zhàn)略。終到2000年，這家公司被兼并了。