識別關鍵人才、用好關鍵人才、留住關鍵人才，是每個企業發展中無法避免的話題，今天從三個維度和大家分享。
一、識別人才的五個觀察
拿到一份簡歷之后，首先要研究簡歷中的要素，做客觀評估。
1.識別人才的五個觀察
第一個要素：洞悉經歷
要從經歷中找到想要的東西。如果你是老板，要問HR有沒有問過這個問題；如果沒問，你要問得細一些，一定要把對方經歷中一些關鍵的，你感興趣的事情問清楚、問透。
第二個要素：聊價值觀
識別關鍵人才，除了他的經歷之外，要聊一個東西就是價值觀了。但是，價值觀挺空的，怎么聊？
在公司里，部門與部門之間總是有這樣那樣的沖突。你把其中的一些沖突告訴他，請他來給你意見，看他如何思考這個事情，思考的邏輯是什么。
如果他的思考邏輯跟公司追求的東西是接近一致的，那價值觀就沒什么問題，這是判斷價值觀很明確的方法。
第三個要素：事業動機
一個人從大公司離職，到你公司來了。他為什么來？
一般而言，一個人換工作有兩個核心問題：
①在原來的公司里他有不公平的感覺。
②這個公司發展的預期目標跟他個人的預期不一致，他覺得沒有什么發展空間。
把這兩個問題搞清楚之后，你要判斷：如果他很有雄心壯志，你這個平臺能不能給他階段性滿足的機會？如果這個是可以的，你就打勾。
第四個要素：見微知著
準備錄用關鍵人才之前，最好先一起吃個飯。
一起吃飯最少可以觀察到十個習慣：基本禮貌、個人素養、習慣、尊重人的態度、跟人溝通的方式、自私性等，在一場飯中全都能找到。
吃飯一定不要吃完就算了，你要觀察他的每一個細節，要看他是不是你想要的那個類型。如果是，跟這個人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考慮。
第五個要素：看得順眼
你要想跟一個關鍵的人處得久，有一點特別重要。
我們HR定的招人標準，第一條就是以貌取人。為什么以貌取人？不是你長得漂亮和帥，而是我看你一定要順眼，要跟你氣場相投。
從上述五個維度觀察一個人是不是你公司的人，能不能用，在什么時候用，用什么角色，擔什么職位。如果這五點中具備了三點以上，我認為都是可以用的。
如果這五個維度，五個觀察有三個以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪費時間、耽誤事，增加成本。
高端關鍵人才，容易產生爭議或沖突的地方是什么？對達標的理解。
對于關鍵人才，無論業務性還是非業務性的崗位，老板都會定一個業績標準，產生最大爭議和沖突的地方就在于雙方對標準的理解上。老板明白的標準和關鍵人才明白的標準是不一樣的。
2.識人之難，難在甄別與取舍：
①是否發現了人才的超越常人之處。
當你決定要錄用這個人的時候，要找到他跟別人不一樣的地方，確認其中哪一個能力是你最看重的，要把這個找出來。
②是否洞見其未曾表現出的短板。
除了看他的優勢，還要看他在跟你溝通的過程中，短板在什么地方，包括吃飯那個過程中暴露的一些細節，發現這些細節，并且拿出來看，設想這個短板如果在你的公司中出現了，你能不能容忍。人才不是機器人，他是動態的。
③其核心能力與你的關鍵需求匹配度如何。
④在合作過程中，能否容忍其短板和性格、習慣之差異。
所以，你決定錄用人之前，要清楚人才的長處在哪里，核心能力在哪里，短處在哪里，不確定性在哪里……你能容忍你就用，因為這個世界上找不到完美型人才。
二、怎樣用好關鍵人才？
第一步，要非常清晰地傳遞明確的使命、任務和目標。
關鍵人才進來以后的定位是什么？
我們的使命到底是什么，目標是什么，如何達成那個目標？
第二步，有很清晰的授權和分工。
不同公司授權程度是不一樣的，授權多少錢以內的東西不用大領導批，誰批誰負責。
授權要清楚，但不能盲目授權。
第三步，要有具體衡量的標準和規則。
什么是標準？犯一次錯誤OK，錯兩次職位就沒了，只有錯一次的機會。這就是標準。
第四步，要有容錯機制與限度。
50萬以內你拍板定，定了之后第一次出錯我擔著，第二次還錯，對不起你別干了。在我們公司，能做決策的人錯兩次下臺，錯一次不用下臺，這是我定的一個規矩。
三、關鍵人才使用風險的防范
剛剛講了如何把人用好，在用的過程當中，究竟有哪些風險是你要面對和解決的，哪些風險是你在使用過程中是需要去預防的？
第一，讓其知道工作半徑與權限邊界。
你請的是個副總裁或總監，他的管理半徑是不一樣的，涉及范圍是不一樣的，可以做什么，不可以做什么，哪一個是他可以做決定的，哪一個不可以做決定的，要清晰的呈現給他。
第二，以合同、書面約定方式，清晰游戲規則。這是我們中國企業做得不夠全面的地方。
備忘、共識、協議、合同四個維度，你根據需要來建立。對一些關鍵的職能關鍵的事情可以清晰化包括權限，一個聘用書中不能包羅萬象，所以要從這一點上把它理清楚。
第三，最大可能共守規則，主動兌現之前承諾。
很多企業都會有這樣的問題：因為企業競爭環境的改變，外部市場環境的改變以及競爭對手的改變，可能要出一些奇招來改變傳統打法，這可能會破壞一些規則。
因此，在必須破壞這個規則的時候你要提前告訴他，這件事情會有一個什么變化，我們可能要改變一些約定的東西。說清楚，讓他知道為什么要變。如果你不告訴他，他不知道你改變了，他就會覺得你不守誠信了，會產生誤解，產生隔閡。
第四，遇到新問題，主動與其溝通，尋求共識。
當基本的規則都遵守之后，有一種情況可能出現：
當你不想的時候，你可以開誠布公告訴他。你不要找別的理由說沒達到要求，他心里就特別逆反，因為他跟你相處一段時間還是有感情連接的。怎么做呢？
你就告訴他：
今年業績下來確實你的團隊非常棒，不僅超越我的預期，我相信也超越了你的預期，按照原來的規則，你今年可以拿到340萬，沒有錯，我也可以把這個全發給你。
同時我想說一些東西供你參考：
在整個實現績效的過程當中，哪些團隊協助你共同做這件事情，在其中起了多少作用，但是他們沒有辦法分享到這個勝利的成果。所以，公司有個想法，希望可以從這些錢里面拿出一些分給他們，來體現他們的價值。
我們想從你這340萬中拿出80萬出來，你有沒有什么問題和意見？如果你有意見就告訴我。80萬干什么？不是不給你了，公司在這個基礎上再加100萬用來獎勵在團隊配合的所有人。這80萬還是你的，只是今年不發給你。
這個錢雖然還是他的，今年發和明年發是不一樣的。你要做的就是將這80萬今年拿來做什么事情說清楚，可以加到他明年的獎金中去。
今年他做340萬，明年還是340萬嗎？不一定，明年他可能只拿到170萬，到年底一結算他自己不太開心，今年比去年差一倍不止。
然后你跟他講，你還記得去年有80萬沒拿嗎，這樣，我們把今年的80萬也放到獎金里面去。今年雖然沒有做好，但是還是有人起作用了，這80萬里面我們再拿20萬，這樣他的心不會起伏太大。
所有的行動都是透明的、公開的、完全承諾兌現的，在這兩年中做了三件事情：
①充分的尊重承諾，兌現了諾言。
②讓產生價值的人都能分享成功。
③還做好了風險控制。
總體一句話：給的方法有很多。時間可以拉長，這是你可以去做的。
在這樣做了之后，會發現什么效果？他會覺得這個老板值得追隨，言而有信，說的事情總是能夠把各方面都想到。
第五，將可能的危機，持續解決在萌芽期。
我發現有些人做事，第一年熱情很高，第二年熱情突然就沒了，有可能第一年拿錢太多，他就不在乎錢了。拿的錢很多，他覺得差不多了，第二年他就不想拼了。這時候老板需要做什么？需要設定新的目標和新的張力激起他新的熱情。
第六，不要給關鍵人才犯致命錯誤的機會。不給人才犯大錯機會，杜絕不可收拾。
授權也罷，激勵也罷，風險也罷，主要體現在你如何能夠讓這個人才沒有犯致命錯誤的機會。你不能拒絕一個人才在施展才華的過程中犯錯誤，但是你一定可以做到不讓他犯致命錯誤，你可以掌握這個尺度。
第七，管理預期：錢不必給太多，出名無需太大。
第八，建立風險預警：讓人才說不出“那句話”。
總結一下，如何讓關鍵人才與公司長期共舞呢？
①做響應者：營造氛圍，讓新加入者從積極響應開始；公司的資深者，需保持足夠熱忱。
②做追隨者：若剛開始不熟悉公司的做事風格，先跟著公司大牛和身邊很厲害的人一起向前走，跟上他們就是。
③做貢獻者：在競爭和賽跑中，習慣全力去拼，實現脫穎而出，成為整個團隊的實際貢獻者。
④做引領者：用實力和業績，奠定其在團隊、在公司、在行業江湖的地位。成為真正的超級實力派，引領公司不斷獲得新成就！
