職位晉升是企業(yè)較為有效的激勵方法，不僅可以增加員工忠誠度及減少員工流失，還可以提高組織的效率。相對于IT企業(yè)而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及時有效地做出晉升決策。 

資歷或能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)，但一項有效的晉升決策必須跟績效評估結(jié)合起來。更重要的是，企業(yè)要形成被員工和管理者都認可的晉升系統(tǒng)，這樣才能達到晉升的目的。晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達到管理者期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工會讓經(jīng)理們大失所望，并且對組織有直接的影響。而不公平的晉升則會引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心。最后，企業(yè)的正常運作被打斷，從而影響到最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

職位晉升的4種方法 
職位階梯：指一個職位序列列出了職位漸進的順序。序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經(jīng)驗、培訓(xùn)等能夠區(qū)分各個職位不同的方面。管理者以這些職位階梯為指導(dǎo)來水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據(jù)。 

職位調(diào)整：其目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常局限的一小部分員工。經(jīng)理們會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒有合格的人選，并且該團體并沒有達到其承諾的目標(biāo)，組織寧愿從外部招聘也不會晉升不屬于這一部分的員工。 

職位競聘：指允許當(dāng)前所有的員工來申請晉升的機會。其好處在于增強了員工的動力，同時減少了由于主管的偏愛而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位競聘意味著大量的文字工作和過長的競聘時間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對所有應(yīng)征者做出評估判斷，并對被淘汰的應(yīng)征者做出合理的解釋。

職業(yè)通道：指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。對企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對員工的工作表現(xiàn)進行評估，人力資源部門則負責(zé)評估其未來的發(fā)展可能。 

在實行職業(yè)通道計劃的過程中，許多公司都會用到一些簡短的表格。這些表格通常列出了每一個員工目前的職位、經(jīng)驗、教育水平和下一級職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗等條件。通過這些表格，企業(yè)管理者可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他還需要什么額外的培訓(xùn)與工作經(jīng)驗。每當(dāng)出現(xiàn)一個空職位時，管理者就可以直接從表格中看出誰是合格的晉升者。

職業(yè)通道一般會明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展道路，以及員工要達到晉升條件所需的培訓(xùn)。同時事業(yè)階梯的目的在于確定員工的潛在能力。許多大型企業(yè)都設(shè)立了評估中心來測試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫當(dāng)中。 

職位晉升的條件 
資歷和（或）能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷可以從員工服務(wù)年限、所在部門以及工作崗位來衡量；能力可以從技能、知識、態(tài)度、行為、績效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方面進行衡量，總之能力衡量是一個復(fù)雜過程。不同類型的企業(yè)以及同一企業(yè)中不同的等級所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，生產(chǎn)操作層的能力應(yīng)該從準(zhǔn)確性、出勤率、生產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應(yīng)當(dāng)從智力、動機、溝通能力、組織能力等其他能力方面進行衡量。 

這些要素的衡量隨著公司等級、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟環(huán)境、公司與工會關(guān)系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。
在做出晉升決策之前，管理者有必要進行績效評估。在設(shè)計一套績效評估系統(tǒng)之前，管理者必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來的工作進行評估。很多現(xiàn)有的技術(shù)都傾向于評估員工現(xiàn)在的績效。評估是由現(xiàn)在的管理者對員工工作任務(wù)的績效做出的，這些工作任務(wù)由員工當(dāng)前的職位級別所決定。 

問題在于，目前的管理者們似乎沒法有效地了解職位空缺，以決定需要的素質(zhì)。除此之外，員工總是希望被晉升，直到他們達到能力的極限。這表明過去的評估并不是一個晉升的好標(biāo)準(zhǔn)。所以，在做出晉升決策之前，管理者有必要首先評估新工作本身，明晰該工作目前的和未來存在的問題，并設(shè)立短期目標(biāo)。他們應(yīng)該做出如下的評估：

職位需求評估有時，在管理工作中很難去界定新職位要完成的新任務(wù)所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晉升決策時會考慮到的主要資源：如員工主管的推薦、績效評估的結(jié)果、測評中心的測評結(jié)果、在組織中的工作經(jīng)驗、員工個人的職業(yè)目標(biāo)和教育背景。 

情境因素評估接下來，管理者需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因為情境的變化會影響候選人的績效。在管理中已不傾向于使用這種評估方法，因為管理者已經(jīng)習(xí)慣于和員工朝夕相處，但情境因素常被證明是找出錯誤的有效方法。
候選人資格評估管理者要做的第三步是評估候選人的資格。管理者通常會從一個人事專員或主管那里尋求一份更為客觀的評估。在收集完關(guān)于候選人的所有信息后，管理者要對每個人的每一項指標(biāo)進行優(yōu)勢和不足的比較。 

首先他要評估工作所需的知識、技能和個人品質(zhì)；其次，他要評估情境因素；再次，他要評估候選人的能力。最后管理者要基于他的判斷確定人選。最佳的候選人應(yīng)該達到新職位的最低標(biāo)準(zhǔn)，并將獲得這一職位。他若不愿接受，第二人選將獲得該職位。基于這樣的系統(tǒng)評估方法，管理者能夠找到最合適的任職者。

管理者要謹慎地設(shè)立目標(biāo)、規(guī)范晉升決策。每個公司都應(yīng)該有一個公平的晉升系統(tǒng)。管理者還要考慮到所有的員工都有平等的機會。進行職位競聘是很有必要的，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。而且，管理者應(yīng)該基于候選人的績效進行評估。除此之外，管理者要經(jīng)常和員工討論這一系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)被員工和管理者雙方所接受。這樣，管理者就能夠做出有效的晉升決策以使員工得到更好的激勵和回報、并實現(xiàn)組織績效得到改進的目的。