今天一早，我意外接到一位HR朋友發來的語音，言語間很是焦慮、無助，雖然她現在還是幸存者，沒有在第一批裁員名單上，但是猶如驚弓之鳥，不知道以后會如何。
美團、摩拜、京東、知乎、新浪、騰訊等互聯網公司裁員的消息一波接一波被爆出，一場企業裁員潮來勢洶洶，頗有草木皆兵，人人自危之感。
這一波不景氣，讓不少職場人第一次感受到裁員潮的殺傷力。
3月19日，京東集團宣布首席法務官（CLO）隆雨由于個人職業發展和家庭等原因正式申請辭去集團首席法務官職務。
經過管理層的全力挽留，并充分尊重隆雨的個人意見，京東集團今日正式批準了這一申請，并將于6月30日生效。
京東一方面裁員，另一方面積極保留核心人才，這是什么現象？
身為幸存者的HR，要知道企業間的競爭，不僅是戰略計劃的競爭，更是人才的競爭。裁員的直接結果就是人才的篩選，身處在這樣的一個競爭時代，我們再去算離職率，顯然是不合時宜的。
快速發展中的企業里，人力資源管理對優秀員工的留存率，一直是讓管理者十分煩惱的問題之一。HR應該做好留存預測與分析，與其后悔于已然，不如防患于未然。
一、不同員工留存率的計算公式
員工留存率是企業人力資源管理的一個重要指標，其也在間接程度上反映企業招聘的效果。
員工留存率包括招聘人員試用期留存率、本年招聘人員流失率、全年員工流失率、應聘率、錄用成功率。以下是不同員工留存率的計算公式。
招聘人員試用期留存率＝招聘人員通過期人數／招聘總人數*100%。
招聘人員試用期留存率衡量了企業的試用期員工留存率，一方面反映了企業招聘的新員工的水平，另一方面也反映了用人單位對員工是素質要求。該比例越大，說明企業試用期通過的人數越多。
本年招聘人員流失率＝本年招聘人員離職人數／本年招聘總人數*100% 。
本年招聘人員流失率反映了企業用人單位全年招聘人員的流失率，反映了企業的新員工的年流動情況。該比例越大，說明企業當年招聘的新人員流失較多。
全年員工流失率＝本年離職總人數／（本年末總人數+本年離職總人數）*100% 。
全年員工流失率衡量了企業總體全部員工的流動率。比較綜合的考量了企業總體的人力流動情況。該比例越大，反映了企業當年總共流失的人數越多。
應聘率=應聘人數/計劃招聘人數×100%。
應聘率反映了企業知名程度和其崗位的競爭程度，該比例越大，該企業崗位的競爭程度越大。
錄用成功率=錄用人員勝任工作人數/入職人數×100%。
錄用人員勝任工作人數是指成功入職并工作滿三個月，經考核轉正的人數；錄用成功率反映了當前招聘有效性的絕對指標，其大小反映出了成功錄用的程度。
以上是常用的衡量企業的人員留存率的比例。對企業員工留存率的高低好壞沒有絕對的標準，但是一般情況下，企業的員工留存率較低，反映了該企業留住人才的能力較弱。
但是另一方面，有些企業卻希望其公司的人員流動率較大，不斷引進新型的不同的人才，促進企業創新和發展。
二、新員工留存率低的主要原因
不同的員工留存率有不同的原因，而新人留存是企業較為關注的一點，因為企業在新員工身上投入了大量的培訓。總體上，有以下幾點原因導致了企業的新員工留存率較低。
1.疏于甄選
大多數企業都認識到，往往增加人力會有效拉動業務的增長，因而大多數公司、團隊管理者都會有針對性的組織增員激勵活動，設置增員獎勵。
一部分招聘主管在考核指標壓力和獎勵誘惑下，往往不惜一切地拉進一大堆人來。如此突擊增員，疏于甄選，魚龍混雜的新人團隊必然軍心渙散，戰斗力不強。
2.倉促上崗
由于新進人員數量大，業績壓力重，不少主管在新人培訓上都有意無意的放松了力氣。
新人培訓時間短，倉促上崗；有的根本沒培訓，就由培訓講師簽個“培訓合格”，即刻上崗；有的新人連上級主管和公司人事都未曾見過面。
尤其在銷售崗位上，大量的新人把銷售只定位在賣產品上，認為不擇手段完成KPI任務。
更有甚者，整個團隊年資不足1年的新人，都只會電話邀約客戶參加說明會，根本沒有任何獨立營銷能力和實踐經驗。沒有銷售技能，就談不上銷售業績。
3.直屬上級領導職責缺失
新人入司后，由于技能培訓不到位，加之增員主管個人能力不到位和精力不夠的問題，無暇顧及對新人的逐個陪訪、輔導。
新人感受不到關懷與幫助，遇到問題求助無門，對團隊、公司沒有歸屬感，自然容易產生放棄的情緒。
4.缺乏工作激情和正確的習慣
新人由于展業技能不熟練，對展業工作必然會害怕為難，時間一長就變成了疲勞癥，怎么也找不到培訓時的那種激情。
許多新人對從事工作信心不足，沒有制定自己的職業生涯規劃和工作目標，心中充滿猶豫和彷徨。
三、如何提高員工留存率
針對新人留存率較低，企業用人部門可以采用以下幾點措施來提高其新人的留存率。
1.堅持有效增員、培訓執行體系
要轉變理念，要使增員工作經常化、常態化，固定頻次舉辦新人培訓班，形成規律。杜絕情緒化的突擊增員和“暴風驟雨式”的增員。要建立以人為本的公司文化，同時要在福利待遇上讓業務人員有歸宿感。
不斷完善業務團隊培訓體系，建立專職講師、兼職講師、主管培訓師隊伍，持續開發完善培訓課程體系，將講師待遇與舉績率、合格率、留存率、脫落率、有效增員率等掛鉤的考核制度。
2.嚴格甄選
根據不同的保險市場、不同的區域，應確定不同的用人標準。無論什么樣的市場，什么樣的區域，除了行業規定的標準外，還有一些軟性考察，熱愛本行、文化誠信和敬業實干等都是一些遴選的標準。選有成功經歷的人是一條捷徑。
選材不是年紀越輕越好，文憑越高越好，也不是來者不拒，而是要選在那個市場、那個區域中最適合、最適應的人才，才算是最好的，也才能有效的提升經營績效，降低經營成本。
3.嚴格培訓質量
新人主要應具備六種能力，即自我行動力、自我管理能力、心理承受能力、溝通表達能力、市場開拓能力和抗干擾能力。這六個能力是最基礎、最起碼的能力。
這六個能力在前三個月解決不好，新人就必然流失。新人的崗前培訓、銜接教育的課程設置要科學，理論與實戰演練充分結合。
堅持“理論——實務——演練——實踐——問題——解決問題——再實踐——再問題——再解決——再實踐”的循環。直到新人能熟練地掌握開拓市場的技能和技巧。
4.培養工作習慣
要指導新人制定個人職業生涯規劃和工作目標，使新人有明確的奮斗方向；建立每天的工作、學習、拜訪、聯絡客戶的行事歷，并付諸走出去，說出來的行動；養成轉介紹的習慣、養成關懷客戶的習慣，通過“問候——了解——浸潤——服務——感動——信任”增強客戶黏性和融洽關系。
5.提高直接領導者的管理能力
新人經過崗前培訓后，直接領導應該主動關心他們的成長，用跟蹤服務代替管理工作。一個稱職的主管，要在引導、開導、指導、訓練、輔導上下功夫，新人只有技高，才能大膽地走向市場。
要像關懷客戶那樣關懷新人，主動問候——了解實情——解決難題。要幫助新人細分市場并定位客戶群，以便快速找到切入點。
要做好激勵工作，主動給新人療傷，有困難及時幫助，有成績及時給予表揚。
要主動幫助新人溝通上下左右的關系，甚至門衛崗，第一次接觸，直接領導者最好是親自帶他們去一一介紹，讓新人感覺處處都是綠色通道，增強其從業的信心和決心。
6.增強企業核心文化建設
從企業文化中可以體會到公司所有者和決策者的公司理念、經營戰略等，是維系員工對公司感情的紐帶。不管是大企業還是小公司，都有著自己的發展理念和價值取向。
公司內，員工若是沒有文化的歸屬，對公司的文化不認同，那離心力的產生自然就是很正常的。對企業文化的不理解和不認同，也是員工普遍提出“分手”的主要原因之一。
增強核心文化建設，公司首先要有一個值得員工向往和信賴的“靈魂人物”，即成功的領導或是處事具有魅力的領軍者。
一個優秀的公司，一支優秀的團隊，離不開領導魅力，這也正是能吸引員工歸屬感所在，是心靈的標桿，激勵的符號。
其次是要制定完善的規章制度，根據自身所處的行業特點、自身發展階段、員工素質結構、外部環境等因素來選擇適合自己的管理方式。
企業文化不是擺設，它需要“真情流露”，在價值訴求上要與時俱進，思想有多遠，行動也要走多遠。
7.把握員工留失關鍵節點
對于員工的留存和離去，企業既是主動的，也是被動的。經濟利益在一定程度上能夠提高員工的工作積極性和熱情，也是員工選擇跳槽或被挖走最多的因素。
當企業發展處于下滑或各種因素使得員工收入降低或一成不變時，員工便會更多地想要追求外界的經濟利益。
通常來說，員工流動具有實效性，多發生在年初，領完年末獎金后再走人，是大多數人的選擇。這時就需要企業發揮內部能力，更加注重員工的物質獎勵和思想開導。
給予員工適當調薪的機會，即使目前做不到調薪，也要適當地調整好員工工時，公司同時也要思考如何在有效時間內加強員工的工作效率。
8.提升公司人文關懷環境
以人為本，可以說是企業提高員工留存率的中心點。公司應該建立公正、公平、公開的員工福利制度，為員工提供良好的工作環境，耐心聽取員工的意見，及時肯定員工的成績。
領導者的關懷可以成為吸引優秀人才的強大磁石，也能讓多數員工抵擋外界誘人的高薪和環境。企業要做到合理用人、科學用人，讓員工各司其職又能盡善盡美。
總的來說，要把員工放在與企業平等的位置上，公平合理地與員工分享利益和成果，做到員工與企業共同成長。
公司只有具備深切的人文關懷，才能讓凝聚力更加強大，才能讓一大批有才能，志同道合的員工在公司的平臺上，真正的實現自我價值，共同為實現公司的使命而努力。
9.員工職業規劃
員工個人因素，主要是員工對企業的總體心里感知，包括期望度、公平性、壓力等。
在競爭日益激烈的環境下，這種不穩定因素不斷增加。且這種不穩定因素多具有年齡性，60、70年代與80、90年代的員工，由于他們在生長環境、價值觀等方面多有不同，留存率也會有比較大的差異。
這就需要企業要根據員工的未來期許，給予員工貼切的遠景規劃，對員工的個人職業成長負責，為員工的未來真誠負責。
員工從入職到工作，都存在這樣的疑問：我在公司里能獲得怎樣的發展？
這個時候需要公司一對一的對每一個員工進行談話，尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業發展問題，明確地告訴他們，能夠在公司內獲得怎樣的成長空間和發展機會，讓團隊內部盡可能少地出現猜忌，讓員工對企業充滿“安全感”。
