C女士在一家民營企業擔任HRD，公司老板去年并購了一家同行企業，該企業主要成員紛紛入職并承擔要任。短時間內，這幫人馬也發揮出了自己的價值，為公司效益帶來顯著的提升。

一年后，這批人馬漸漸做大，腐敗情況開始滋生，以公謀私的惡性事件開始冒頭，嚴重威脅到公司的利益。老板意識到了情況嚴重，召回了已經退休的原生產經理（已退休元老）回來坐鎮，希望能改變現狀。豈料此舉立刻引起大反彈，該批人馬紛紛提出離職。

如果重要部門負責人及下屬全部離職，公司將徹底陷入癱瘓狀態，造成的損失恐怕極難承受。在這個時候，身為HRD的C女士被叫到了老板的辦公室。

資深HRD講述案例：

作為企業來說，這種情況并不罕見，我曾經就職過的公司就發生過這種情況。生產部門一條流水線10多號人突然全部提出離職，可能無法按時發貨造成客戶損失嚴重影響信譽、可能帶來勞動糾紛，還可能收到勞動局限期整改的通知，這種情況是必須要避免的。

這個時候呢，我找到其中相對而言比較優秀、踏實的同事，約他聊天，營造一個相對輕松的氛圍，繞著聊聊他的一些經歷及他的期望。最后順帶問一下他關于辭職的的想法，這里就問出問題了。

公司薪酬調整導致組長的工資降低，心里有氣沒處發就煽動員工辭職，加上某些領導單方面作出的獎勵而人力部門拒不執行心里產生了怨氣。我明白了事情的大概后挨個找他們談話，解答公司的政策，摒棄不正確的解釋，但唯獨不找那個煽動辭職的組長，這些員工都漸漸打消了辭職的念頭。但唯獨那個組長，我選擇了晾在一邊。

這名組長由于我沒有找他談話、又前前后后多數人告訴他不想走了開始著急起來，很快就到辦公室來找我。他把自己的心理話都說出來了（其實不是真的想走，只是想看一下，公司有沒有對于他們重視起來），也希望能夠收回辭呈。

短時間內找到合適的人來頂替他很難，但這種情況也絕對不能姑息，我就抓住這個機會狠狠的教育了他一下（蘿卜加大棒招數偶爾用下，還是可行）。最后我撂下一句話，給他半個月的時間，希望在這段時間內做點事情出來給大家看看（公司將糾正一些不合理的處罰或者措施）。并且這次事情要在集團通報批評，留職察看。這個事情就基本處理完畢了。

深圳獵頭公司通過以上案例進行分析：

第一步是了解情況。管理者是以員工為基礎的，而非所謂的其“管理能力”，在民營公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的現象就是人走，啥都沒了，又得來一個重新建立，這個人指的是關鍵員工；

第二步是安撫員工情緒。對于產生了利益關系沖突才會有沖突與碰撞，而解決心情問題，才能解決接下來的工作問題，所以，對于存在的情緒問題，我們有必要在第一時間撫平他，不管是對公司而言，還是對員工而言都是極為有利的，先解決心情問題，再來解決去留問題（處理的不合理的地方的糾偏）；

第三步是安定老板心情。民營企業老板能夠成功自有其運，但也有其缺陷。針對不同的老板可以有不同的計劃，最怕的就是沖動型老板了，直接批準所有人離職再招一批，短期內公司的損失將是難以估量的。作為HRD來說，要在第一時間是將雙方緩和，特別是老板這邊，要緩和下來并給予一定的緩和期限；

第四步是隔離沖突源。我們處理問題都是以穩定為前提，但在提問的案例中出現了一種極端的沖突：元老和空降兵沖突程度達到了你死我活的境地，處理一批人和安撫一個人哪個更容易的問題也就不難處理。那么短期的隔離、避免加劇沖突，這個是目前最有效的辦法； 

第五步是嚴防嚴打蛀蟲。公司出現了蛀蟲，這次既然是整改期間，那么必然不能放過，所以，這個時候的證據收集、情況了解非常有必要；

因此，C女士作為HRD來說可以考慮從以下5個方面入手：

1、安撫雙方心情（老板、空降兵都需要HRD進行安撫）；

2、隔離元老、空降兵，緩和雙方沖突（元老本已退休，可以安排其休假，但同時也要注意安撫元老的心情）；

3、與關鍵的員工分別進行談話，了解其內心真實想法，糾正錯誤觀念、提升現有待遇，盡量使其改變離職想法，一年時間相信有不少人已經漸漸被同化；

4、企業蛀蟲有必要做到殺一儆百，即便現在不能動手，也要盡快找到替代人員；

5、對空降管理人員應當提出要求（促進適應公司運作模式），而非一味的滿足。不適應可能就是企業文化的不融入才產生沖突。如何促進空降兵的適應，也是需要考慮的課題；